L’échantillon est constitué d’employés et de cadres rencontrés dans les différents programmes de formation continue en cours du soir à BEM Dakar et en France. Les questionnaires ont été administrés directement auprès d’eux. Soulignons que pour des raisons liées surtout à la méfiance, de nombreux questionnaires n’ont été rempli que par le subordonné ou le supérieur hiérarchique, chacun ayant la propension à penser qu’il s’agit d’une évaluation de l’un ou de l’autre.
Nous avons collecté au total 274 questionnaires sur deux pays, le Sénégal et la France dont 156 au Sénégal et 118 en France. L’enquête comporte donc quatre sous échantillons. Pour le Sénégal, deux sous échantillons (subordonné et supérieur hiérarchique), idem pour la France comme le montre la figure 21 ci-dessous :
Figure 21 :Représentation de l’échantillonnage.
Le questionnaire « supérieur hiérarchique » se compose de sept sections :
L'étude de l'échantillon se décline en deux parties : les caractéristiques sur l'ensemble des répondants des deux pays et une analyse à l'aide de tris croisés pour comparer les caractéristiques du Sénégal et de la France.
Complexité attributionnelle et exactitude des attributions : Appréciation du modèle d’attribution du leadership en Afrique Sub-saharienne 156
3.1 - L'analyse des fréquences sur chacune des caractéristiques
des échantillons
Au Sénégal, notre questionnaire a été administré à un échantillon de 78 dyades leader-subordonné dans les entreprises de divers secteurs d’activité.
Nous avons proposé les questionnaires à des étudiants de formation continue de niveau Bachelor et Master. Nous avons transmis les questionnaires à une promotion (2016-2017), soit un total de 156 étudiants. Les étudiants étaient soit en situation de leadership, soit de subordonnés. Dans le premier cas, ils confiaient le questionnaire « subordonné » à un de leurs collaborateurs, dans le second à leur responsable hiérarchique (accompagné d'une enveloppe timbrée à l'adresse des auteurs).
La confidentialité a été assurée par une codification des questionnaires, avec l'impossibilité d'identifier les répondants. On peut penser que les participants ont confié les questionnaires aux personnes avec lesquelles l'entente était la meilleure. Cependant, cette limite est faible dans la mesure où les répondants n'avaient qu'un seul « n+1 ».
Dans une première phase, nous analyserons les caractéristiques sociodémographiques de l’échantillon des « subordonnés » puis celui des « supérieurs hiérarchiques ».
3.1.1 - Sous échantillon : « subordonné»
Les principales caractéristiques des répondants sont le sexe, le niveau d’expérience professionnelle, le niveau d’encadrement, le secteur d’activité, le nombre d’années d’expérience professionnelle, le nombre d’années d’expérience de l’encadrement.
a) Répartition selon le genre
Tableau 14: Tableau de fréquence – Genre
Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide HOMME 76 55,5 55,5 55,5
FEMME 61 44,5 44,5 100,0
Total 137 100,0 100,0
Source : notre enquête
La répartition des répondants selon le genre, montre que le nombre d’hommes et supérieur à celui des femmes. Sur cet sous échantillon, nous avons 137 répondants dont 55,5% sont
Complexité attributionnelle et exactitude des attributions : Appréciation du modèle d’attribution du leadership en Afrique Sub-saharienne 157 des Hommes et 44,5% des Femmes. Soit un rapport de masculinité de 76 hommes pour
61femmes.
b) Gendermatching (même genre que le superviseur)
Par ailleurs, selon les subordonnés, dans 58,4% des cas, ils avaient le même sexe que le
superviseur.
c) Durée de la relation de subordination
Tableau 15 : Tableau de fréquence Ancienneté relation
N Valide 137 Manquante 0 Moyenne 4,256959 Médiane 3,000000 Ecart-type 4,9070893 Minimum ,0000 Maximum 33,0000
Source : Notre enquête
La durée de la relation de subordination varie entre moins d’un mois à trente-trois mois avec une moyenne qui tourne autour de quatre mois. Le tableau ci-dessus donne un résumé des réponses sur la question.
d) Niveau d’expérience du supérieur hiérarchique
Tableau 16 : Tableau de fréquence- niveau d’expérience du supérieur
Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé Valide INEXPERIMENTE 6 4,4 4,4 4,4 MOYENNEMENT EXPERIMENTE 8 5,8 5,8 10,2 EXPERIMENTE 52 38,0 38,0 48,2 TRES EXPERIMENTE 71 51,8 51,8 100,0 Total 137 100,0 100,0
Complexité attributionnelle et exactitude des attributions : Appréciation du modèle d’attribution du leadership en Afrique Sub-saharienne 158 Le tableau ci-dessus présente la perception du niveau d’expérience du supérieur
hiérarchique. Il s’agissait pour le répondant de se positionner sur une échelle de type Likert à cinq pieds ou barreau, allant de 1(Très inexpérimenté) à 5 (Très expérimenté). Les réponses montrent que pour l’essentiel, les supérieurs sont considérés comme « expérimentés » voir « très expérimentés », respectivement pour 52% et 71 %.
e) Niveau d’expérience professionnelle du subordonné
Tableau 17: Tableau de fréquence niveau d’expérience de l’encadrement
N Valide 137 Manquante 0 Moyenne 8,175 Médiane 7,000 Ecart-type 6,8295 Minimum ,5 Maximum 35,0
Source : notre Enquête
Le tableau précédent montre que le répondant le plus expérimenté a une ancienneté de 35 ans. Le niveau d’expérience moyen est de 8, 175 ans. Le moins expérimenté a juste fait 6 mois.
f) Niveau d’expérience de l’encadrement
Tableau 18 : Fréquence niveau d’expérience de l’encadrement
N Valide 137 Manquante 0 Moyenne 16,51 Médiane 15 Ecart-type 8,064 Minimum 2 Maximum 40
Source : Notre enquête
Le niveau d’expérience de l’encadrement des subordonnés, varie entre un maximum de 25 ans à un minimum de zéro. Les résultats montrent une moyenne de 2,25 années. C’est dire que les subordonnés interrogés ont pour la plupart peu d’expérience de l’encadrement (82 d’entre eux n’ont jamais encadré).
Complexité attributionnelle et exactitude des attributions : Appréciation du modèle d’attribution du leadership en Afrique Sub-saharienne 159
g) Secteur d’activité
Concernant le secteur d’activité, la répartition des répondants se présente ainsi qui suit :
Tableau 19 : Fréquence secteur d’activité
Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide Vente au détail 13 9,5 9,5 9,5
Télécommunications 10 7,3 7,3 16,8 Services financiers 28 20,4 20,4 37,2 Assurance 6 4,4 4,4 41,6 Autres activités de services 58 42,3 42,3 83,9 Production 17 12,4 12,4 96,4 Non lucratif 5 3,6 3,6 100 Total 137 100 100
Source : Notre enquête
La majorité des répondants sont du secteur « Autres activités de services » avec un effectif de 58, soit 42% suivi du secteur « Services Financiers » avec 20,4% des répondants. Les secteurs de la « Télécommunications » et « Non lucratif » sont moins bien représentés.
3.1.2 - Sous échantillon « supérieur hiérarchique »
a) Répartition selon le genre
Le tableau suivant donne une représentation selon le genre des supérieurs hiérarchiques interrogés.
Tableau 20 : Fréquence – Genre du supérieur
Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide HOMME 90 65,7 65,7 65,7
FEMME 47 34,3 34,3 100
Total 137 100 100
Complexité attributionnelle et exactitude des attributions : Appréciation du modèle d’attribution du leadership en Afrique Sub-saharienne 160
b) Niveau d’expérience professionnelle du subordonné
Tableau 21 : Tableau de fréquence –expérience du subordonné
Effectifs Pourcentage
Pourcentage valide
Pourcentage cumulé
Valide TRES INEXPERIMENTE 2 1,5 1,5 1,5
INEXPERIMENTE 12 8,8 8,8 10,2 MOYENNEMENT EXPERIMENTE 53 38,7 38,7 49,6 EXPERIMENTE 51 37,2 37,2 86,1 TRES EXPERIMENTE 19 13,9 13,9 100,0 Total 137 100,0 100,0
Source : notre enquête
Le tableau précédent présente l’appréciation du niveau d’expérience du subordonné par le leader. Il s’agissait pour le leader de donner une réponse sur une échelle de type Likert à cinq points, allant de 1(Très inexpérimenté) à 5 (Très expérimenté). Les réponses montrent que pour l’essentiel, les subordonnés sont considérés comme « Moyennement Expérimenté » voir « Expérimenté» respectivement pour 38,7 % et 37,2 %/
c) Niveau d’expérience professionnelle du supérieur hiérarchique
Tableau 22 : Fréquence expérience du supérieur hiérarchique
Source : notre enquête
Le tableau ci- dessus montre que le nombre d’années d’expérience professionnelle varie entre un minimum de 2 ans et un maximum de 40 ans. Une moyenne d’environ 16,51 années d’expérience professionnelle se dégage, le mode pour sa part est de 15 ans.
N Valide 137 Manquante 0 Moyenne 16,51 Médiane 15,00 Ecart-type 8,064 Minimum 2 Maximum 40
Complexité attributionnelle et exactitude des attributions : Appréciation du modèle d’attribution du leadership en Afrique Sub-saharienne 161
d) Niveau d’expérience de l’encadrement du supérieur hiérarchique
Tableau 23 : Fréquence –Niveau d’expérience de l’encadrement
N Valide 137 Manquante 0 Moyenne 10,07 Médiane 8 Ecart-type 7,302 Minimum 1 Maximum 30
Source : notre enquête
Le niveau d’expérience de l’encadrement, varie entre un maximum de 30 ans à un minimum d’une année. Les résultats montrent une moyenne d’environ dix (10) ans d’expérience professionnelle avec un écart type de 7,302.
Complexité attributionnelle et exactitude des attributions : Appréciation du modèle d’attribution du leadership en Afrique Sub-saharienne 162
3.2 - La comparaison des caractéristiques de l’échantillon Sénégal /
France
Tableau 24: Comparaison des caractéristiques des échantillons Sénégal / France
Caractéristiques SENEGAL France
Subordonné Supérieur hiérarchique Subordonné Supérieur hiérarchique Taille de l’échantillon 78 78 59 59 Sexe Homme 53,8% 59% 57,6% 74,6% Femme 46,2% 41% 42,4% 25,4% Niveau d’expérience professionnelle
Minimum 6 mois 2 ans 2 ans 4 ans
Maximum 22 ans 35 ans 35 ans 40 ans
Moyenne 5,42 ans 15,54 ans 11,81 ans 17,8 ans
Niveau
D’expérience de l’encadrement
Minimum 1 1ans
Maximum 27 ans 30 ans
Moyenne 9,01 ans 7,21 ans
Secteur d’activité
Vente au détail 6,4 % 13,6%
Télécommunications 9 % 5,1%
Services financiers 29,5% 8,5%
Assurance 3,8 % 5,1%
Autres activités de services 43,6 % 40,7%
Production 3,8% 23,7%
Non lucratif 3,8% 3,4%
Source : Notre enquête
Globalement, selon les caractéristiques sociodémographiques on constate que pour :
- Le genre, les hommes sont majoritaires aussi bien au Sénégal qu’en France ;
- Le niveau d’expérience professionnelle est plus élevé en France pour les
supérieurs hiérarchiques (40 ans) et plus bas pour le Sénégal en ce qui concerne les subordonnés (6 mois) ;
Complexité attributionnelle et exactitude des attributions : Appréciation du modèle d’attribution du leadership en Afrique Sub-saharienne 163
- Le niveau d’encadrement, la moyenne est plus élevée au Sénégal (9,01) ;
- Le secteur d’activité, dans les deux pays, « autres activités de services » (43,6%
et 40,7%) et « services financiers » (29, 5) pour le Sénégal et « Production » avec23,7% pour la France sont mieux représentés.
Complexité attributionnelle et exactitude des attributions : Appréciation du modèle d’attribution du leadership en Afrique Sub-saharienne 164
Rappel des points clés du chapitre 4
Le présent chapitre a été consacré à la méthodologie de recherche. Deux approches méthodologiques apparaissent en concurrence quand on aborde l’idée de tester des hypothèses dans le cadre de la démarche hypothético-déductive choisie : l’approche quantitative ou qualitative. Dans le cas d’espèce, nous nous sommes plutôt inscrits dans une logique d’approche quantitative du fait qu’il s’agit mesurer un comportement et en l’occurrence un comportement innovant au travail. La démarche quantitative, parfois appelée sondage, respecte les exigences statistiques et la représentativité de la population étudiée.
Les lois statistiques sur lesquelles repose l’approche quantitative conduisent à des tailles d’échantillon importantes, variant entre 200 et 2000 personnes. Le choix des échantillons est très strictement défini à travers diverses méthodes d’échantillonnage plus ou moins aléatoires et plus ou moins empiriques ; la taille de l’échantillon est calculée au mieux pour répondre à une question donnée. Les méthodes d’analyse utilisent des outils mathématiques tels que les analyses de régression, les calculs de coefficient de corrélation, les analyses multivariées, etc. Les personnes sont sondées par des questionnaires standardisés et fermés, c’est-à-dire avec des réponses prédéfinies.
Notre recherche s’inscrit dans une démarche hypothético-déductive et notre ambition est de tester le cadre d’analyse qui explique la complexité attributionnelle, l’exactitude des attributions et la perception du leadership. En effet, nous avonsdesquestions de recherche suivantes :
- Dans quelle mesure la complexité attributionnelle est liée à l’exactitude des
attributions ?
- Quelle est l’influence de l’exactitude des attributions sur la perception du
leadership ?
- Quels sont les rôles des effets médiateurs que sont les stratégies correctives de
la performance et la satisfaction des subordonnées et des effets modérateurs des attributions biaisées ?
Par ailleurs, la revue de la littérature indique un corpus de connaissances sur les différents concepts (complexité attributionnelle, théorie des attributions, perception du leadership).
Complexité attributionnelle et exactitude des attributions : Appréciation du modèle d’attribution du leadership en Afrique Sub-saharienne 165 Et enfin, nous pouvons formuler des hypothèses sur les construits et les relations qu’ils
peuvent entretenir entre eux. Nous avons adopté une approche quantitative du fait que le champ d’investigation rassemble une littérature importante permettant de spécifier les variables du cadre d’analyse. Les études précédentes proposent des instruments de mesure des variables retenues ayant fait l’objet de tests de validation plus ou moins importants. Par ailleurs, nous avons travaillé sur un échantillon 274 répondants(supérieurs et subordonnés). Notre étude se propose de tester des hypothèses sur la base d’un cadre d’analyse élaboré par nos soins et en fonction d’éléments théoriques issus de la littérature. Le cadre d’analyse se caractérise par un ensemble de relations possibles entre six blocs de variables : la complexité attributionnelle, l’exactitude des attributions et la perception du leadership. Les variables stratégies correctives de la performance sont introduites comme variables médiatrices, et les attributs biaisés, comme variable modératrice. Le problème est de montrer en quoi l’indicateur empirique peut permettre de mesurer une attitude donnée. D’une manière générale, il existe trois propriétés de base pour les mesures empiriques : la consistance interne, la validité externe et la stabilité.
Le cadre d’analyse à tester comporte un certain nombre de relations possibles entre les six blocs de variables. L’étude porte essentiellement sur une approche comparée dans deux pays en l’occurrence le Sénégal et la France.
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