As organizações não são, normalmente, constituídas por um grupo homogéneo de indivíduos, mas são antes um aglomerado de subgrupos, com diferentes origens sociais e, consequentemente, com percepções distintas da realidade. A cultura tem uma função estabilizadora e redutora da incerteza e da ansiedade.
“A cultura vive da necessidade de gerir a heterogeneidade, garantindo simultaneamente que os indivíduos nas suas diversidades se continuem a reconhecer subjectivamente como parte de um mesmo «nós»; continuem a pensar-se na acção e a pensar sobre a acção, dentro dos
mesmos princípios estruturantes da interacção, como um todo único, uma cultura” (Caria, 2000:197,198).
Será, no entanto, incorrecto, falarmos de uma cultura única, devendo antes referirmo-nos a uma cultura dominante, com subculturas. Com efeito, nas organizações há normalmente diferentes e competitivos sistemas de valores que criam um mosaico de realidades organizacionais, mais do que uma corporate
culture uniforme (Morgan, 1986: 127).
Deste modo, a cultura da organização será, como Shein (1992) refere, o resultado de uma negociação, realizada na interacção entre os diferentes grupos portadores e proponentes de subculturas próprias, visando, não a supressão das subculturas, mas a sua convergência numa cultura global.
2.1. Tipologias da Cultura Organizacional
Os autores que estudam a cultura organizacional têm procurado categorizar as culturas, conforme a visão que têm delas.
Das diversas tipologias, consideramos, como Sarmento (1994) e Costa (1998), que a que se nos afigura de maior interesse para o estudo das culturas organizacionais das escolas é a proposta por Charles Handy:
- Cultura do poder: a organização é concebida como uma extensão da pessoa que a dirige; tem uma liderança forte e é pouco burocratizada. - Cultura do papel: a organização está profundamente estruturada e
formalizada hierarquicamente, ocupando indivíduos papéis para os quais são previamente treinados.
- Cultura da tarefa: a organização funciona de forma flexível, com base na realização de projectos ou tarefas, com grupos de trabalho organizados para o efeito.
- Cultura da pessoa: a organização coloca os objectivos individuais dos seus membros à frente dos objectivos da organização, dando relevo ao talento individual.
Tal como todas as organizações, a escola tem uma cultura própria, com a sua história, a sua linguagem, rituais, mitos, valores colectivos, decorrendo e exprimindo relações de interacção no seu interior.
2.2. Manifestações da cultura organizacional
Como refere Torres (1997: 39-40), a análise das manifestações da cultura em contexto organizacional tem vindo a assumir cada vez mais pertinência, face à pluralidade de enfoques teóricos adoptados.
Martin, citado por Sarmento(1997) e Torres (1997), identifica três perspectivas de análise da cultura organizacional:
- a perspectiva integradora, na linha da corrente funcionalista, assume que apenas o que é partilhado ao nível da organização é cultural. A consistência das práticas, a clareza dos valores e o consenso na partilha dos mesmos, atenuam a ansiedade resultante da ignorância e confusão. Esta perspectiva considera os líderes “como os criadores da cultura, pelo que associa intimamente cultura e liderança; propõe uma utilização prescritiva da cultura, referenciando a importância da construção de culturas fortes” (Sarmento, 1997: 452);
- a perspectiva diferenciadora, em contraste com a anterior, faz da divergência a essência da cultura. Só o que é partilhado a nível de grupo é cultural. A diversidade e o conflito são características desta perspectiva. O líder é relativizado e considerado apenas um membro da organização, exercendo influência, mas podendo também ser influenciado pelas pressões dos diversos grupos existentes na organização;
- a perspectiva fragmentadora, encara a cultura como uma teia de indivíduos, relacionados casualmente numa variedade de problemas, dependendo o seu envolvimento cultural dos problemas existentes a cada momento. Assim, nesta corrente, a principal unidade de análise é o indivíduo. Baseada no paradigma da ambiguidade, esta perspectiva
quais, os membros da organização podem ter diferentes reacções, tornando-se quase impossível decifrar o conjunto de valores, de práticas formais, de regras informais, uma vez que podem ser alvo de interpretações diversas.
Alguns autores propõem superar a divisão entre estas perspectivas, propondo a sua integração num modelo de síntese de elementos culturais integrados, diferenciados e fragmentados, nomeadamente, ao considerar um processo de mudança cultural. Deste modo, os processos de mudança reclamam formas claras, consistentes e consensuais de actuação. No entanto, os conflitos acompanham a mudança, havendo a possibilidade de uma subcultura se tornar na cultura organizacional dominante.
Outros autores sustentam uma configuração cultural múltipla ou pluridimensional. No entender de Sarmento (1997: 144), a consideração das culturas organizacionais deve
“considerar as articulações múltiplas das manifestações culturais concretas, designadamente com as manifestações simbólicas societais e locais, com os processos simbólicos configuradores do campo organizacional, e com entidades pessoais e sociais doa actores envolvidos”
Para este autor, a análise das culturas organizacionais, sob o ponto de vista da escola, beneficiará com a incorporação de temas como a articulação entre (sub)sistemas simbólicos das e nas escolas e processos simbólicos institucionalizadores, relações entre as culturas de escola, culturas profissionais dos professores e culturas infantis e juvenis, laços de ligação entre produções e reproduções culturais na escola e culturas locais, cultura organizacional e pedagogia.
2.3. Tipologia da escola segundo a sua cultura
Stoll e Fink, citados por Marcelo (2004), analisaram as culturas escolares, num estudo realizado em várias escolas, para o qual definiram duas dimensões:
1. eficazes/não eficazes 2. em melhoria/em declínio
Nesse estudo, os autores propuseram uma tipologia de cinco culturas diferentes:
a) escolas em movimento – aquelas onde as pessoas trabalham em conjunto, continuam a desenvolver-se profissionalmente e contribuem eficazmente para a melhoria da escola e do ensino;
b) escolas em cruzeiro – são vistas como eficazes, mas podem melhorar em relação aos recursos e à qualidade dos docentes;
c) escolas em passeio – estas escolas situam-se na «média» mas irão «vaguear» no futuro;
d) escolas em luta – têm vontade de melhorar, mas não o conseguem sem ajuda, faltando-lhes, para isso, o saber-fazer profissional;
e) escolas a afundar-se – falta-lhes vontade e capacidade para chegar ao sucesso.
O quadro 4 sintetiza a tipologia da eficácia e melhoria das escolas, segundo os autores referidos:
Adaptado de Marcelo (2004)
Quadro 4 - Tipologia da eficácia e melhoria das escolas
Deste modo, no mundo educativo do presente e do futuro em perspectiva, nas escolas onde exista uma cultura de desenvolvimento contínuo, com
Em Movimento Em Cruzeiro Em Luta A Afundar-se Em Passeio Não Eficazes Em declínio Em melhoria Eficazes
objectivos partilhados e sentido de responsabilidade em fazer a diferença, mais facilmente os docentes se envolverão em processos de mudança