Embora o modelo transnacional seja complexo e abrangente, tentando reunir a força centrífuga da orientação estratégica das empresas multinacionais, este modelo apresenta duas lacunas dados seu período de elaboração e a evolução dos estudos em estratégia internacional.
Uma dessas lacunas é a inserção das empresas em redes de negócios globais como fonte de conhecimento e competências. A estratégia transnacional aborda apenas a rede da multinacional e não dá muita atenção à possibilidade de a empresa adquirir seus recursos fora da rede interna, seja por meio de parceiras, atividades de offshoring ou inserção nas redes de negócios no estrangeiro (ANDERSSON; FORSGREN; HOLM, 2002; MATHEWS, 2006; BONAGLIA; GOLDSTEIN, 2007).
A outra lacuna é o caráter centralizador da relação entre matriz e subsidiárias quanto ao desenvolvimento e transferência de competências nas subsidiárias. Ainda que as subsidiárias possam desenvolver competências diferenciadas, a atribuição do papel da subsidiária, dentro da rede diferenciada, é de responsabilidade da matriz.
Em razão dessas lacunas surgiu o modelo estratégico metanacional. Segundo Doz, Santos e Williamson (2001), o desafio das multinacionais é desenvolver uma aprendizagem global. Na estratégia metanacional, a multinacional tem noção de que a vantagem competitiva não é criada somente na matriz ou em algumas subsidiárias mais importantes, mas também em diferentes subsidiárias, mesmo naquelas que há pouco eram subsidiárias típicas globais ou multidomésticas. Isso contradiz a teoria de subsidiárias com papéis determinados (BARTLETT; GHOSHAL, 1992) e suporta a teoria evolutiva do desenvolvimento de competências em quaisquer tipos de subsidiárias, sem que o reconhecimento ou a autorização (ROTH; MORRISON, 1992; BIRKINSHAW; MORRISON, 1995) sejam conferidas à subsidiária.
Um diferencial crucial do modelo estratégico metanacional é seu foco em descobrir e explorar o conhecimento escondido ao redor do mundo, diferentemente da estratégia transnacional, que pauta a aprendizagem advinda de uma ou outra subsidiária mais importante estrategicamente. Logo, no modelo metanacional a orientação empreendedora não é exclusiva a uma ou outra subsidiária, mas se destina a todas; enquanto a iniciativa das próprias subsidiárias é a única maneira de essa empresa conquistar alguma importância estratégica, pois sem a iniciativa, competências organizacionais teriam probabilidade mínima de surgir.
As competências na estratégia metanacional se desenvolvem tanto na matriz como nas subsidiárias com mandato mundial (ROTH; MORRISON, 1992; BIRKINSHAW; MORRISON, 1995), e, também nas subsidiárias periféricas que ainda não receberam um papel estratégico de importância mundial, mas que desenvolveram iniciativas próprias para a criação de competências (DOZ; SANTOS; WILLIANSONS, 2001).
Outro fator essencial do modelo metanacional é a importância demasiada dos atores externos da rede da empresa: os parceiros das subsidiárias e o contexto em que ela esta envolvida:
As empresas metanacionais visualizam o mundo como uma ‘tenda global’ que possui pontos obscuros de conhecimento. Estas empresas conseguem enxergar o potencial não explorado de conhecimento especializado nestes pontos obscuros. Assim, pela capacidade de perceber e mobilizar este conhecimento que está disperso, elas são capazes de inovar mais eficientemente que seus rivais (DOZ; SANTOS; WILLIAMSON, 2001:5).
Para a metanacional, o fato de ‘nascer’ no lugar errado não é uma barreira à atuação da empresa de maneira global, nem ao acesso às bases de conhecimento e inovação, pois, para o desenvolvimento de competências, tanto as características do país (PORTER, 1998) como a inserção em redes estrangeiras são de igual importância (ANDERSSON, FORSGREN; HOLM, 2002)
O mito da empresa que ‘nasce no lugar errado’ ou que se encontra no lugar errado é repensado. Doz, Santos e Williamson (2001) perguntaram o que poderia explicar o sucesso da Nokia da Finlândia em telefonia celular, da Acer da China em computadores pessoais, daYamaha do Japão em pianos e da SAP da Alemanha em softwares de sistemas integrados, todas com base em países que não são líderes ou clusters nacionais desses negócios. Todas foram buscar suas competências no exterior e quebraram a idéia de matriz como centro da estratégia.
Figura 2.7 Esquema da Relação entre Matriz e Subsidiárias na Ótica do Modelo Estratégico Metanacional
Fonte: Autor com base em Doz, Santos e Williamson, 2001
A figura 2.7 sintetiza a apreciação da estratégia metanacional para o grau de importância de cada subsidiária e a figura da matriz como um elemento da rede corporativa e não como
Relação entre subsidiárias e matriz e entre subsidiárias
Matriz na mesma condição que subsidiárias em termos de criação de competências
Papel evolutivo das subsidiárias
Estrutura diferenciada
elemento central e diferenciado da rede. Isso quer dizer que os locais de atuação de subsidiárias e matriz passam a ser igualmente importantes para a estratégia corporativa, logo, competências podem ser criadas tanto na matriz quanto nas subsidiárias sem diferença de valor atribuído a sua proveniência (DOZ; SANTOS; WILLIAMSON, 2001).
A centralidade das decisões de atribuições estratégicas deixa de ser a matriz e a configuração estratégica de uma subsidiária decorre de suas competências, ou seja, do quanto ela contribui para a estratégia corporativa. Uma conseqüência desse processo de atribuição estratégica decorrente das competências é que o papel estratégico é emergente e transitório (MINTZBERG, 1989; BIRKINSHAW; HOOD, 1998).
O papel estratégico é emergente, pois depende do desenvolvimento e capacidade de transferência da competência e não de uma atribuição estratégica da matriz à utilidade da competência. O papel estratégico é transitório, visto que a competência uma vez criada e transferida tem que ser reinventada, ou outra competência tem que ser criada para garantir a competitividade corporativa, caracterizando-se processos em que subsidiárias podem ganhar ou perder seus papéis estratégicos conforme a contribuição da competência para a estratégia corporativa (BIRKINSHAW; LINGBLAD, 2005).
Três implicações decorrem dessa configuração estrutural proposta.
Primeiro, cada local de operação da rede tem que aceitar e valorizar a interdependência com os outros. Nenhuma unidade sozinha tem todas as competências necessárias para desenvolver uma operação independente. Logo, a transferência de competências é primordial. Assim como a capacidade de explorar e inserir-se nas redes de negócios no estrangeiro é essencial para a multinacional criar suas competências. Portanto, a iniciativa das subsidiárias, assim como uma orientação empreendedora global deveria ser valorizada pelas diretrizes corporativas, com o objetivo de incrementar a criação de competências em diferentes localidades.
Segundo, apesar da autonomia conferida às subsidiárias, cada localidade tem que ser receptiva e flexível o bastante para se ajustar aos fluxos de inovações, garantindo a propagação eficiente e em escala. A comunicação deve ser fácil, freqüente e livre. Não deveriam existir barreiras
responsáveis pela descontinuidade do fluxo de conhecimento, porque a razão da existência de cada unidade é ajudar na formação do conhecimento global7.
Terceiro, em razão de cada local ter seu valor por sua contribuição para a rede, cada subsidiária necessita constantemente realçar e renovar sua competência organizacional. Requer uma contínua aprendizagem local, para superar o ostracismo da incapacidade de reinventar suas competências (AUGIER; TEECE, 2007).
Diante desse panorama é possível entender a mentalidade da metanacional: ‘pensar local e agir global’. Isso significa pensar local sobre como desenvolver uma competência aliada ao contexto e a rede de negócios local, mas que contribua de forma global. Acabam-se os papéis determinados e surgem as oportunidades inesgotáveis.