Considerando as boas práticas apresentadas e metodologias exis- tentes na área de gerenciamento de projetos assim como o contexto
policial, alguns pressupostos foram definidos para a criação da metodo- logia.
Também foram consideradas entrevistas informais com servido- res que possuíam tanto conhecimento na área de planejamento operacio- nal quanto na área de gerenciamento de projetos para que estes pressu- postos embasassem a criação da metodologia. Os pontos principais fo- ram assim definidos:
Interface fácil: a metodologia deveria ser de fácil compreen- são e visualmente identificável haja vista a necessidade de dar amplo conhecimento, propiciar fácil assimilação e difu- são entre os servidores. Para tanto, deveria se primar pela qualidade gráfica, permitindo posteriormente a criação de pa- inéis com diagramas auto-explicáveis;
Acesso: a difusão do conteúdo deveria possibilitar o amplo acesso dos servidores, distantes geograficamente uns dos ou- tros;
Áreas de conhecimento: não havia exigência de que a meto- dologia criada tivesse as mesmas áreas de conhecimento do PMBoK, podendo sofrer alterações quanto ao seu quantitati- vo, bem como quanto às denominações, desde que se manti- vesse fiel a base de gerenciamento de projetos e se aproxi- masse do linguajar utilizado no ambiente policial;
Grupos de processos: os grupos de processos não necessari- amente precisariam ser os mesmos utilizados pelo PMBoK porém é necessário que haja uma identificação e aproxima- ção com as fases utilizadas no planejamento operacional; Atividades: as atividades, assim como as áreas de conheci-
mento e processos, também podem ser adaptadas e/ou acres- centadas/eliminadas de acordo com a necessidade da metodo- logia. Deve-se primar por ser uma metodologia enxuta e que contenha apenas o mínimo necessário para a condução das operações de inteligência baseada em projetos;
Espectro: a metodologia deve ser aplicável a qualquer tipo de operação policial, seja ela pequena e com curta duração ou mesmo uma grande operação policial planejada por longo es- paço de tempo e com grande número de variáveis;
Assimilação da metodologia: a metodologia deve ser facil- mente apreendida por servidores que já tenham participado de treinamento de planejamento operacional visando diminu-
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ir a resistência e facilitar a compreensão através da assimila- ção da metodologia a partir do know how já adquirido. Generalista: a metodologia proposta, apesar de ter aplicação
do estudo de caso na Polícia Federal, deve ser facilmente transponível para a realidade de outras forças policiais, sejam elas nacionais, ou não, haja vista que os cursos de Planeja- mento Operacional têm incluído entre seus participantes, ser- vidores de órgãos externos à Polícia Federal.
A partir destes pressupostos a metodologia foi criada, respeitan- do-se, ainda, a opinião dos experts que participaram da etapa de coleta de dados, corroborando, mesmo que de forma indireta, com esta premis- sas.
4.6 CONSIDERAÇÕES GERAIS
O Gerenciamento de Projetos não é mais uma modismo da área de gestão, mas sim uma disciplina consagrada e que apresenta resultados bastante positivos, em todas as áreas sejam elas empresariais, pessoais ou mesmo militares. Desde o seu surgimento na década de 50 até os dias atuais, o gerenciamento de projetos passou por uma grande evolução, contribuindo não apenas de forma teórica, mas também prática, através de sua documentação e difusão de boas práticas que são utilizadas cada vez com mais freqüência pelas organizações.
Há diversos conceitos de gerenciamento de projetos, porém sua definição pode ser arrazoada como um trabalho não repetitivo, único, que é caracterizado através de uma seqüência de eventos claros e lógi- cos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo, que é conduzido por pessoas, dentro de critérios predefinidos de tempo, custos e recursos respeitando critérios mínimos de qualidade.
Neste contexto, duas características devem ser analisadas: a in- certeza e a complexidade, pois o arranjo destas variáveis faz com que os projetos se tornem mais simples, ou complexos.
Há muitas organizações que realizam estudos na área de gerenci- amento de projetos, e cada qual apresenta seus próprios modelos de gestão. Uma das mais conhecidas no mercado é o PMBoK, elaborado pela PMI, que é um guia de conhecimentos que apresenta as melhores práticas de gerenciamento de projetos que podem ser aplicados a quais- quer áreas.
O que se verifica, face ao grande número de metodologias e boas práticas existentes, é que as organizações precisam encontrar o modelo que melhor se adeqüe às suas necessidades. Apesar das metodologias que existem já serem, em sua maioria, consagradas, muitas vezes as organizações precisam mudar seus processos ou forma de gerir para se adaptar às metodologias, quando deveria ser o contrário.
As metodologias, que vão das mais simples às mais complexas, exigem que as organizações consumam tempo no que se refere ao ge- renciamento da metodologia em si, e quanto mais complexas, maior o tempo e esforço necessários para a sua utilização, muitas vezes fazendo que haja dispersão do verdadeiro foco do projeto.
Neste contexto, a PMI publicou o Guia PMBoK, em sua quarta edição, que é um guia contendo boas práticas na área de gerenciamento de projetos, sendo aceito mundialmente. Por sua abrangência e aceitação foi escolhido para servir de parâmetro para a criação de uma metodolo- gia para o gerenciamento de operações de inteligência policial com es- tudo de caso na Polícia Federal.
Por fim, verifica-se que para utilizar as metodologias de gerenci- amento de projetos, faz-se necessário conhecer e adotar a filosofia sub- jacente, e, portanto, no caso da Polícia Federal é imprescindível que a mesma possua a sua própria metodologia, haja vista que as que existem no mercado não têm como filosofia o gerenciamento de operações de inteligência, ou mesmo um foco policial que a fundamente.
5 INTELIGÊNCIA
A origem do termo “inteligência”, que apesar de bastante utiliza- do nos tempos atuais, remonta a um período longínquo. Segundo Araújo (apud FARIAS, 2005, p. 85) há uma origem mitológica da Inteligência que a atribui a Argus, que por volta do século XXII a.C. suplantou a hegemonia de Micenas, protegendo de várias maneiras suas mensagens e criou uma rede eficaz de espiões, considerado então o pai da Inteligên- cia. Após seu falecimento, tornou-se um semideus, e há muitas versões para sua “pós-morte”, sendo que alguns vocábulos derivados de Argus são comuns à Inteligência como: argúcia, arguto, argumento, argüir, etc.
Torres (2005, p. 59) relata que a atividade de inteligência é “tão antiga quanto a própria humanidade, pois a busca pelo conhecimento é inerente ao ser humano”. Cita ainda, que é possível encontrar na literatu- ra que a espionagem, que é uma das técnicas usadas pela atividade de inteligência, é a “segunda profissão mais antiga do mundo”.
É bastante comum, na literatura, haver referência aos profissio- nais que atuam no âmbito da Inteligência como sinônimo de espiões. Na história há vários relatos, como na Roma Antiga onde era comum a presença de espiões atrás das cortinas para ouvir segredos. Segundo Araújo (apud FARIAS, 2005, p. 87) a aristocracia romana tinha uma rede permanente de agentes clandestinos e casas com compartimentos secretos para espionar os hóspedes. Porém, segundo a autora, apesar deste histórico, os romanos só institucionalizaram a atividade de Inteli- gência e espionagem no período do império.
Segundo Torres (2005, p. 59) há relatos sobre o uso de espiões militares que remontam ao velho testamento, onde em Números, capítu- lo 13, Deus ordena que Moisés envie espiões à terra de Canaã e também no livro de Josué, capítulo 2, onde ele envia dois espiões para fazer o reconhecimento de Jericó.
Na Idade Média, devido à influência da Igreja e da cavalaria, o serviço de espionagem foi posto de lado, pois o julgavam como pecado. Porém, Maomé usou agentes infiltrados no ano de 624 em Meca, que o avisaram de um ataque de soldados árabes a Medina. Com isto, Maomé
ordenou que fizessem trincheiras e barreiras ao redor da cidade, impe- dindo o avanço dos soldados (ARAUJO apud FARIAS, 2005, p. 87).
Segundo Araújo (apud FARIAS, 2005, p. 87) a atividade de Inte- ligência retornou com a Renascença, onde havia verdadeiros centros de intrigas nas cortes européias. Nesta época ministros e diplomatas torna- ram-se responsáveis pela coleta de informações. O Cardeal Richelieu (1585-1642) fundou o Gabinet Noir na França que monitorava as ativi- dades da nobreza. Sir Francis Walsingham (1537-1590), por sua vez, frustrou por meio do serviço de inteligência, os empreendimentos de Mary Stuart e Felipe II, ambos católicos, contra a coroa inglesa de Eli- zabeth I, protestante.
Na Rússia, a primeira escola de Inteligência foi criada pelos rus- sos, chamada de Casa de Ukrainev, célula-mãe da Okhrana, polícia secreta do czares. (ARAUJO apud FARIAS, 2005, p. 88)
Nos Estados Unidos, com a Guerra da Secessão (1861-1865), houve avanços significativos para a Inteligência, através do uso de fotos, telegrafia, uso de códigos e cifras e reconhecimento aéreo realizado por balões. No caso das fotos, foi favorecido pelo fato de que os fotógrafos possuíam trânsito livre e reduziam o tamanho das fotografias, inserindo nelas mensagens, o que pode ser considerado um protótipo da microfil- magem (ARAUJO apud FARIAS, 2005, p. 88).
Segundo Araújo (apud FARIAS, 2005, p. 88) foi na Primeira Guerra Mundial que houve uma “modernização” da atividade de Inteli- gência. A Sigint (Inteligência de sinais) através do uso de tecnologia e de outros artifícios não humanos para a produção do conhecimento ob- teve um caráter mais decisivo devido à quebra de cifras. Foi no período entre as guerras que houve a institucionalização dos primeiros órgãos de inteligência, onde a URSS, Alemanha e Inglaterra já possuíam um con- siderável serviço de inteligência.
Na Segunda Guerra Mundial, a Alemanha organizou o Abwehr (Inteligência Militar) e a SD (Inteligência do Partido Nazista), os japo- neses tinham uma rede de espionagem na América, controlada pela Es- panha neutra, chamada de Kempei Tai (Polícia Militar Secreta), que foi responsável pela infiltração de um espião em Pearl Harbor meses antes do ataque. Os aliados também possuíam um serviço de Inteligência e o usaram para a quebra de códigos. Os ingleses criaram o Serviço de Ope- rações Especiais (SOE) enviando seus agentes para os territórios ocupa- dos pelo inimigo para organização de grupos de resistência. Os Estados Unidos organizaram um Escritório de Serviços Estratégicos (OSS) que possuíam atribuições semelhantes ao SOE. A URSS por sua vez possuía a Orquestra Vermelha, que tinha como objetivo espionar, em especial, a
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Alemanha, porém Stalin não confiava nos seus próprios espiões (ARAUJO apud FARIAS, 2005, p. 88-9).
Segundo Araújo (apud FARIAS, 2005, p. 89) com o fim da Se- gunda Guerra Mundial o Exército Vermelho atuou como um eficaz a- gente do movimento comunista internacional. Os Estados Unidos des- cobriram que foram espionados pela Rússia mesmo quando eram alia- dos, criando então a CIA e depois a Agencia de Segurança Nacional (NSA) para atuar com Sigint e começaram a basear suas decisões políti- cas em relatórios de inteligência, iniciando, desta forma, a Guerra Fria. Este foi um período de grande desenvolvimento tecnológico com o obje- tivo de monitorar com mais precisão os passos de cada potência.
Com o fim da Guerra Fria os alvos da Inteligência mudaram sen- do que atualmente os principais são a espionagem econômica industrial, o crime organizado, o terrorismo internacional, tecnologias e o crime comum.
No Brasil, o surgimento da atividade de inteligência, remonta ao Decreto nº 17.999, de 29 de novembro de 1927, quando o então Presi- dente Washington Luís instituiu o Conselho de Defesa Nacional, onde a atividade de inteligência era denominada atividades de informações. A missão do Conselho era reunir informações sobre questões de ordem financeira, econômica, bélica e moral, relativas à defesa do Brasil. O que interessava ao Governo Brasileiro era a produção de conhecimentos veiculados a interesses considerados estratégicos de segurança do Esta- do (TORRES, 2005, p. 60-61).