Pelos estudos até então desenvolvidos sobre a questão da empresa nascida a partir da iniciativa conjunta de membros de uma determinada família e pelo imenso espaço a percorrer na busca por conteúdo que possa melhorar a compreensão da realidade dessa organização e de suas convenções próprias, resta a inclusão deste tópico no âmbito do estudo ora desenvolvido. Com propósito precípuo de identificá-la, buscou-se conteúdo na pesquisa documental.
Desde o início do capitalismo, a empresa familiar tem assumido papel de grande força geradora de pequenos negócios no mundo inteiro. As associações entre pais, filhos, irmãos, primos e outros parentes também facilitam a formação do capital necessário para a abertura de empresas, criação de filiais etc. No panorama nacional, segundo dados publicados na revista Familiar (2006) referentes a levantamento realizado em 2000, essas empresas respondiam por:
a) Dois milhões de empregos (formais) diretos;
b) Participação no PIB de 12% do segmento agronegócios, 34% da indústria, 54% de serviços;
c) Sem contar as estatais (já privatizadas) e as multinacionais, 95% das maiores empresas eram familiares (a maioria na segunda geração);
d) Os investimentos estrangeiros aumentaram, em 1999, para 54% sua participação no mercado das fusões e aquisições;
e) A estimativa de investimento direto para 1999 foi de 25 bilhões de dólares; f) O Brasil tinha entre seis e oito milhões de empresas, e 90% delas eram
familiares.
Sob esse prisma, Longenecker, Moore e Petty (1998) consideram sua existência quando existe o envolvimento de dois ou mais membros de uma família na vida e no funcionamento de uma empresa. Sua expansão e natureza variam, seus integrantes podem trabalhar em tempo integral ou parcial e podem herdar a empresa, quando ela passa de uma geração para outra. Para os autores: “A empresa familiar compõe-se de uma família e uma empresa. Embora sejam instituições separadas – cada uma com seus membros, metas e valores próprios – são levadas a uma condição de superposição nos negócios” (p. 137).
Para os autores, famílias e negócios existem por duas razões, a razão da família é o cuidado e o sustento dos seus (que objetiva educar e desenvolver habilidades, além de oferecer oportunidades e recompensas a cada integrante) e a razão do negócio volta-se para a produção ou distribuição de bens e serviços (cujo objetivo é a lucratividade e sobrevivência). Essa abordagem, no entanto, vê a criação de um negócio apenas do ponto de vista econômico.
Lodi (1993) reforça o conceito anterior que considera uma empresa familiar aquela organização que tem sua origem e sua história vinculadas a uma mesma família há pelo menos duas gerações ou aquela que mantém membros da mesma família na administração dos negócios.
No entanto, na prática, de acordo com pesquisa realizada por Grzybovski e Tedesco (2000), os administradores consideram empresa familiar a que tem a família no comando, ou seja, é conduzida por pessoas do convívio da família.
Os autores defendem que, ao adotar um gerenciamento por executivos profissionais, a empresa poderá “assimilar mais rapidamente novas técnicas, experiências e filosofias que são sendo utilizadas pelas empresas de sucesso,
otimizando e alavancando resultados internos” (Grzybovski e Tedesco, 2000, p. 27). O envolvimento da família nos negócios oferece vantagens, pela divulgação da imagem da família na mídia ou pelo fato de que um integrante da família pensa muito antes de “abandonar o barco” e aceita passar por momentos de privações financeiras para superar uma crise. De acordo com Álvares (2003), as empresas familiares mantêm tradição de oferecer qualidade e valor aos consumidores, assim como têm elevada preocupação e interesse com as pessoas que trabalham na empresa.
As empresas familiares, assim como as demais, deparam-se com desafios internos e externos a ela. Para Álvares (2003), dentre os desafios internos, é possível citar os conflitos, ou seja, o confronto entre necessidades e interesses conscientes ou não, na transferência de poder. Nesse sentido, Grzybovski e Tedesco (2000, p.31) afirmam que o empresário fundador do negócio tem dificuldades para passar o controle da empresa à frente. Afirmam ainda que a empresa dessa natureza “dá preferência à técnica de formar líderes dentro da própria empresa, enfatizando o desenvolvimento de características presentes no executivo fundador ou que representem algum nível de ligação com o estilo de vida da família” (Idem).
Longenecker, Moore e Petty (1998) argumentam que, para minimizar os problemas sucessórios, a expansão da carteira de negócios, de forma a prover para cada membro da família a gestão de um negócio, é uma alternativa viável. No entanto, essa atitude pode não contribuir para a produtividade da empresa e a expansão dos negócios existentes, conseqüentemente, a empresa não se fortalecerá, e pode caminhar para o fracasso.
Por outro lado, se o olhar do alto executivo desvia-se do todo ou, ainda, se a questão sucessória na empresa causa controvérsias, outros conflitos internos e o enfraquecimento da alta gestão podem ocorrer. Nesse caso, a alocação de recursos pode não mais refletir os melhores interesses da empresa, o que contribui, novamente, para a propensão ao fracasso.
De acordo com Fleck (2003), se tais expansões não contribuem para a produtividade geral da empresa e para a defesa dos negócios existentes, a empresa não se fortalecerá, pois terá tão-somente aumentado a diversidade de jogos competitivos, nos quais estará envolvida, e poderá caminhar na direção da
fragmentação e, mais adiante, da autodestruição.
O autor acrescenta ainda que a sucessão familiar ou profissional deve ser encarada como um problema gerencial, e deveria ser resolvido de forma sistemática. As empresas brasileiras têm apresentado tendência a nutrir metas de crescimento satisfatórias. Fatores como deficiente rede de transportes e de comunicação e instabilidade econômica ajudam a explicar o relativamente baixo grau de expansão geográfica das empresas brasileiras, tanto no nível nacional como internacional. A influência de tais causas externos será pesquisada neste estudo.
Bernhoeft (1999) afirma que os conflitos decorrentes das condições do ambiente externo, até a primeira metade do século XX, não afetavam as organizações brasileiras, uma vez que eram protegidas pelo governo e habituadas com um mercado fechado e pouco competitivo. Mas no início da década de 1990 a globalização mudou esse cenário, e o modelo econômico e empresarial passou a exigir o redimensionamento do perfil de gerenciamento das empresas.
Oliveira (1999, p.18) discorreu sobre as dificuldades dessas empresas para interagir com aquelas realidades mercadológicas que requeriam um novo modelo gerencial focado na ampliação de competitividade e na otimização dos resultados. “A nova realidade da abertura de mercado e a globalização consolidaram nova situação na economia, com forte influência nas empresas familiares”. De acordo com Grzybovski e Tedesco (2000, p.56) as empresas familiares oferecem maiores condições para o sucesso, pois “as empresas sob gestão familiar são mais sólidas e oferecem maiores condições de sobrevivência na nova economia de mercados globalizados do que empresas de gestão não familiar”. Os fundadores deixam para os herdeiros, além do capital físico, informação e conhecimento. O desafio então está em manter uma estrutura organizacional enxuta, com gerenciamento transparente e profissionalismo, para não deixar que os laços familiares interfiram nas decisões, uma vez que nessas empresas o ambiente é formado por sentimentos e emoções.
Mesmo frente aos desafios apresentados, o número de empresas familiares cresceu, conforme os dados do IBGE, especificamente no caso dos setores de comércio e serviços que, entre 1985 e 2001, atingiu dois milhões de unidades, um crescimento de 2,9% ao ano. Lethbrigfe (1997) caracteriza essas empresas em três
tipos básicos: a tradicional (de pequeno e médio portes, com capital fechado, pouco transparente e com domínio completo da família), a híbrida (de pequeno e médio portes mas com capital aberto, mais transparente e sob domínio da família) e a de influência familiar (grande parte das ações está em poder do mercado, mas a família mantém sua influência).