Introduction à la modélisation 3D - Annexe

Através da observação no campo profissional, constatou-se que as constantes modificações nos projetos arquitetônicos durante a etapa de execução, em geral acarretam vários problemas e custos adicionais, como o desperdício de recursos humanos e materiais. Liu, Oliveira e Melhado (2011, p. 75), sugerem que “a adoção integral das práticas recomendadas de gestão do processo de projeto, em muitos casos, reduz os índices de retrabalho, da fase de projeto até a entrega das obras”.

A gestão do processo de projeto, segundo Melhado (2005, p.19), “compreende o conjunto de ações envolvidas no planejamento, organização, direção

e controle do processo de projeto”. Ou mais especificamente, como definem Liu, Oliveira e Melhado (2011, p. 64), “a gestão do processo de projeto é entendida como a administração que começa com uma ideia e finaliza com a produção de uma documentação completa (os projetos), cujos parâmetros geram a construção de um edifício”.

Desta forma, a adoção da gestão dos processos de projeto no setor público se torna imprescindível para que haja a coordenação do processo, pois como afirma Marino (2010 apud ESTEVES; FALCOSKI, 2013, p. 71-72), “por conta das pressões políticas e prazos determinados para utilização dos recursos, as etapas do processo de projeto dentro das universidades são atropeladas ou interrompidas e seguem de forma não-coordenada”.

Segundo Melhado, o coordenador de projetos “é o principal agente na gestão do processo de projeto e tem como principais atribuições realizar e fomentar ações de integração entre projetistas” (2005, p. 73).

Na gestão do processo de projeto, podem ser observados diversos aspectos que compõem esta atividade, como a gestão de prazos, a gestão dos custos, a gestão da qualidade, a gestão da informação, entre outros.

A gestão de prazos no processo projetual “refere-se ao conjunto de atividades requeridas para assegurar que o projeto seja elaborado dentro do prazo previsto” (MELHADO et al., 2005, p. 41). Então, para o desenvolvimento do projeto, ainda segundo o autor (2005, p. 41-42), é necessário: definir as atividades (o que deve ser desenvolvido no projeto), sequenciar as atividades (como as atividades serão desenvolvidas, de forma simultânea ou sequencial), estimar os recursos das atividades (tipos e quantidades de material, recursos humanos, equipamentos para realizar cada atividade), estimar a duração das atividades, desenvolver o cronograma e controlar o cronograma (monitorar o andamento das atividades).

Através da gestão dos requisitos ao longo do tempo, pode-se evitar atropelos durante o desenvolvimento do projeto, integrar as atividades das diversas especialidades e verificar o andamento do processo, resultando assim, em projetos compatibilizados, e consequentemente execuções de obra com menor desperdícios de recursos e modificações projetuais.

Diretamente relacionada à gestão de prazos, está a gestão de custos, que “inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa

ser terminado dentro do orçamento aprovado” (PMI, 2014, p. 193). Relembramos que o projeto objeto de interesse nesta pesquisa, é o projeto arquitetônico da edificação.

Um importante item na gestão de custos é o desenvolvimento da planilha orçamentária, na qual são ou deveriam ser especificados todos os serviços e materiais necessários para executar uma edificação. Se algum item não estiver constando nesta planilha, durante a execução poderá ocorrer aditivos contratuais, elevando o custo previsto inicialmente. Para Rasmussen, “existe também como causa de aumento do custo da obra alterações de projeto [...]. Essas alterações podem possuir diversas causas, como mudança da demanda no meio do processo e falha no levantamento de necessidades no início” (2013, p.46).

Mas, a gestão de custos vai além do planejamento orçamentário para execução de um projeto, pois “deve considerar também o efeito das decisões de projeto no custo recorrente subsequente do uso, manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado do projeto” (PMI, 2014, p. 195). Ou seja, o custo de manutenção ou operação de uma edificação pode se tornar muito alto, de acordo com decisões tomadas durante o projeto. Assim, a gestão de custos se torna uma ferramenta muito importante durante toda a elaboração do projeto, fazendo o projetista pensar além do papel, criando soluções eficientes, que contribuam com a economia de gastos na operação de instituições públicas, por exemplo.

Outro importante aspecto, a ser observado na gestão do processo projetual, é a gestão da qualidade, que “trabalha para garantir que os requisitos do projeto, incluindo os requisitos do produto, sejam cumpridos e validados” (PMI, 2014, p. 227). Para Romano (2003, p. 9), a gestão da qualidade está voltada principalmente para processos de certificação e alcance de melhorias através da padronização dos processos.

Apesar de Romano (2003), fazer alusão às padronizações referentes à ISO 9001, que pode ser entendida, de forma geral, como um conjunto de ações preventivas, para garantir e padronizar um serviço ou um produto, busca-se dentro dos processos projetuais, diversos tipos de padronizações, como o uso de uma família de materiais que possam facilitar o desenvolvimento do trabalho dos projetistas, orçamentistas e construtores, por exemplo.

Aqui, mais do que a gestão da qualidade voltada para o processo projetual, busca-se observar a influência desta gestão na execução do edifício. Como revela

Veloso (2013, p. 4), “as qualidades concebidas em um projeto nem sempre são completamente refletidas na construção, seja por restrições no orçamento ou na execução da proposta”. Ou seja, o projeto arquitetônico e suas orientações nem sempre são fielmente executadas.

Enquanto Romano (2003), volta-se para a gestão da qualidade relacionada principalmente à certificações e normas técnicas, Veloso (2013), refere-se à gestão da qualidade preocupada com as diferenças entre projeto e edificação construída, que podem resultar numa edificação que não tenha qualidade arquitetônica, como uma orientação solar inadequada para determinado ambiente, por exemplo.

Para Ripper, “quaisquer erros ou imperfeições no projeto e na execução das diversas partes da construção exigem, [...] adaptações não previstas no orçamento, consertos com custos complementares e [...], às vezes, prejuízos que aparecem bem mais tarde” (1986, p. IX).

Já a gestão da informação é fundamental para estabelecer a troca eficiente de informações entre os diversos projetistas envolvidos no processo projetual. Estas trocas de informações entre os projetistas podem ocorrer, segundo Melhado et al., “mediadas pelo coordenador de projetos, que fica responsável pelo controle das informações” (2005, p. 81), ou, se os projetistas tiverem mais autonomia para comunicação entre si, o coordenador pode ser requisitado “para solucionar controvérsias ou para endossar uma decisão previamente tratada entre os projetistas” (MELHADO et al., 2005, p. 81).

Segundo Saunders (2009 apud CORREA; SALGADO; SANTOS, 2011), existe “software colaborativo em que todos os participantes podem adicionar, editar, excluir partes de um conteúdo compartilhado”, os quais também “armazenam as revisões das contribuições dos participantes”. A importância deste tipo de software colaborativo está principalmente no compartilhamento das informações entre todos os profissionais envolvidos, facilitando a discussão projetual e a gestão do processo.

Com o constante desenvolvimento de novas tecnologias, a gestão da informação tem se tornado mais fácil e eficaz. Para Melhado et al.:

[...] o principal mecanismo que vem sendo utilizado para viabilizar a colaboração digital no processo de projeto são as extranets, que permitem compartilhar bases de dados digitais entre diferentes projetistas, eliminando a necessidade de trocas de projetos em papel ou via e-mail (MELHADO et al., 2005, p. 82).

Além disso, novos mecanismos como a de Modelagem da Informação da Construção (BIM), por exemplo, permitem que vários projetistas trabalhem ao mesmo tempo e com a possibilidade de antecipar as interferências de uma disciplina na outra, além da integração de decisões, também é possível resgatar informações referentes às edições projetuais, quantitativos, entre outros.

Os processos relativos à gestão da informação, segundo Melhado et al.:

[...] agem como elemento disciplinador, definindo os dados e as informações a serem registrados; facilitam o controle das atividades realizadas; evitam a duplicação desnecessária de dados e informações; facilitam o fluxo de informações por meio da sua eficiente circulação, além de permitir a interpretação e o registro claro e analítico das atividades executadas (MELHADO et al., 2005, p. 97).

Desta forma, a gestão da informação permite que todo o processo projetual seja registrado para futuras consultas, tornando-o mais seguro e confiável. Além disso, a troca de informações eficiente, proporciona economia de tempo dos projetistas e de todo o processo, e consequentemente economia dos custos que envolvem os recursos humanos.

A gestão do processo projetual está diretamente relacionada à execução da obra, pois ela reflete a forma de desenvolvimento do projeto. Os prazos, os custos, a qualidade, a maneira como os projetistas e demais profissionais envolvidos trocam as informações, tudo isso, pode determinar se um projeto sofrerá modificações durante a obra ou não.

Além de fatores relacionados ao processo projetual, como a compatibilização de projetos; ou à gestão deste processo, como a gestão do tempo, para evitar o atropelo em fases importantes do processo; os fatores geradores de modificações em projetos podem estar relacionados às características próprias existentes na execução de obras no setor público, que serão discutidas a seguir.