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Chapitre 7. Articuler le REX et l’activité
réflexive collective
1. Problématique
La sécurité industrielle est une préoccupation centrale dans la recherche sur les organisations. Les démarches de retour d’expérience apparaissent aujourd’hui comme des outils incontournables pour maîtriser les processus de sécurité dans la plupart des organisations industrielles structurées.
Dans les approches traditionnelles de la sécurité industrielle, le retour d’expérience prend la forme d’analyses d’accidents. C’est un des moyens principaux utilisés pour corriger les défaillances, qu’elles soient techniques, humaines ou organisationnelles et mettre en place des protections, des barrières, qui empêchent que ces défaillances deviennent actives. Cette forme de retour d’expérience a produit des résultats significatifs en matière de sécurité industrielle et a permis d’atteindre des niveaux de fiabilité très élevés exprimés notamment en termes de fréquence d’accidents (Amalberti, 2001b) dans des industries à haut niveau de risques tels que l’aviation et le nucléaire. Cependant ces performances, selon les auteurs spécialisés du champ, atteignent un palier. Ces dispositifs de retour d’expérience classiques centrés sur les évènements ne prennent pas en compte l’activité quotidienne des opérateurs, et notamment la gestion des perturbations qui surviennent dans le cours de l’action, les régulations et les arbitrages réalisés pour atteindre les objectifs fixés par l’organisation dans des environnements changeants et dynamiques.
Les approches constructives de la sécurité, plus récentes, mettent au contraire l’accent sur l’activité ordinaire des opérateurs et de l’organisation pour maintenir un niveau élevé de fiabilité dans des environnements risqués (Weick & Sutcliffe, 2007). Elles valorisent l’expertise, la capacité d’initiatives et la coopération comme des atouts pour développer la capacité de l’organisation à faire face à tous les types de perturbations et à être résiliente. Elles s’intéressent alors aux dispositifs qui permettent de construire la capacité collective à réguler les situations et de développer les savoir-faire de terrain. Les courants actuels d’ergonomie, de sociologie et de gestion s’intéressant à ces processus mettent en avant le besoin des opérateurs, comme des managers, de disposer d’espaces de régulations collectifs pour discuter des problèmes concrets du travail quotidien et élaborer ensemble les règles et pratiques acceptables.
Les pratiques réflexives collectives, vues comme des occasions de débats et de controverses, apparaissent comme des moyens pour traiter les questions du travail et développer des apprentissages individuels et collectifs. Les résultats issus de la littérature montrent qu’elles jouent un rôle positif dans la performance des organisations en matière de production et de sécurité, et pour la santé des opérateurs. Qu’elles soient informelles ou formelles, elles semblent contribuer à la construction de véritables collectifs de travail, supports pour les individus dans leur activité quotidienne (Caroly, 2010). D’une part, elles favoriseraient les partages sur les façons de gérer les perturbations, de réaliser des arbitrages entre des buts divergents, et d’autre part elles permettraient l’élaboration de règles collectives opérationnelles sur le terrain. Elles peuvent aussi être un lieu de construction de la confiance mutuelle (Rocha, 2014).
127 Toutefois, l’activité réflexive collective nécessite plusieurs conditions pour faire émerger le débat et aboutir à des productions concrètes. La forme la plus aboutie de pratiques réflexives collectives centrées sur la régulation des problèmes du travail dans la littérature est « l’espace de discussion », (Detchessahar, 2013), qui implique un temps d’échange collectif régulier, animé et piloté par l’encadrement de proximité, avec l’objectif formel de réguler les difficultés de l’activité de travail au quotidien. L’engagement des managers de proximité dans la régulation de la discussion a deux objectifs. D’une part, les problèmes de terrain qui ne peuvent se régler localement et collectivement peuvent être pris en charge par l’organisation, via le manager. Ils peuvent pallier les manques de règles ou de moyens et prendre des décisions, trancher ou arbitrer, là où le collectif ne parvient pas à le faire seul. D’autre part, le manager reste « connecté » aux problèmes de terrain. Cette condition a ainsi potentiellement un effet constructif pour les opérateurs, les managers et l’organisation. Par ce processus, l’espace de discussion permet que l’organisation et les règles formelles soient articulées avec la réalité du travail et l’organisation vivante.
Les espaces de discussion doivent être soutenus par un « écosystème organisationnel »
favorable au déploiement de tels espaces (ibid), notamment en termes de ressources humaines, de formation,… et par une ingénierie des espaces de discussion qui prévoit notamment d’articuler les espaces de discussion locaux à des espaces de discussion d’un niveau supérieur, afin de pouvoir traiter des problèmes qui ne trouvent pas de solution localement. C’est le principe de subsidiarité qui consiste à traiter les problèmes au niveau le plus pertinent (Million-Delsol, 1993). A ces conditions, les activités réflexives semblent être constructives pour les individus, les collectifs et l’organisation.
Dans la littérature, les dispositifs de retour d’expérience d’une part, et les pratiques réflexives collectives d’autre part, n’appartiennent pas au même registre de la sécurité. Les dispositifs de REX font partie de la sécurité réglée, développée principalement dans le champ de l’ingénierie et de « l’ergonomie de la tâche » (Hubault & Bourgeois, 2004). Alors que l’activité réflexive collective est abordée dans la littérature ergonomique et gestionnaire centrée sur l’activité, et correspond à la sécurité gérée (Daniellou et al, 2010). Dans une approche constructive de la sécurité, les dispositifs organisationnels- la sécurité réglée- et le travail de gestion de la sécurité- la sécurité gérée- se construisent et se développent mutuellement, dans un processus itératif permanent (Mollo & Nascimento, 2013 ; Falzon, 2013). C’est la condition de l’efficacité, de la vitalité et de la résilience de l’organisation.
Notre question de recherche centrale est la suivante : comment concevoir des dispositifs organisationnels qui articulent de façon dynamique sécurité réglée et sécurité gérée ? Et plus concrètement, comment l’activité collective de gestion de la sécurité, dans ses dimensions productive et réflexive, peut-elle être une ressource pour transformer un dispositif de REX ?
Ces questions en appellent d’autres, plus ciblées : Comment le dispositif de REX peut-il être
l’espace d’une activité réflexive collective structurée ? Comment peut-il favoriser l’intégration de l’organisation vivante dans l’organisation formelle ? Quelles conditions peuvent favoriser cette intégration ?
Comment le dispositif de REX peut-il être support du développement des individus, de l’activité collective, et de l’organisation ?
Bien qu’elles soient préconisées par de nombreux auteurs, les modalités concrètes de la mise en œuvre des espaces de pratiques réflexives collectives et leur efficacité sont encore peu explorées. Notre recherche s’inscrit dans une recherche méthodologique concernant
128 l’ingénierie des activités réflexives collectives avec l’objectif de favoriser le développement et la pérennisation de ces activités dans l’organisation et d’en tester les limites.
Pour répondre à ces questions, nous proposons des hypothèses issues de notre cadre théorique, concernant l’articulation entre sécurité réglée et sécurité gérée, les règles formelles et les règles effectives, dans un contexte d’activité collective transverse.
Hypothèse 1 : Le dispositif de REX pour s’articuler avec l’activité de gestion de la sécurité sur le terrain, doit prendre en compte dans ses finalités et ses objets, la diversité des situations réelles auxquelles font face les opérateurs au quotidien, individuellement et collectivement, et le travail de gestion des perturbations courantes comme celui de gestion des évènements majeurs.
Hypothèse 2 : Il doit aussi s’articuler avec les pratiques réflexives collectives mises en œuvre sur le terrain de façon spontanée, de partage d’expérience, d’élaboration-réélaboration de règles, de construction de référentiels communs dans les métiers et entre les métiers.
Hypothèse 3 : Le dispositif de REX est un moyen pour faire vivre et structurer les débats sur le travail dans l’organisation, au niveau métier et entre les métiers. Il doit pour cela réunir certaines conditions définies dans la littérature pour le bon fonctionnement des débats. Il doit porter des espaces de discussion institutionnalisés sur le travail qui aboutissent à la construction des ressources du travail collectif futur. Il est aussi nécessaire que le dispositif structure différents niveaux d’espaces de discussion pour permettre de traiter les problèmes et d’engager les acteurs à un niveau pertinent
Hypothèse 4 : une méthode participative pro-active d’intervention intégrant tous les acteurs de l’organisation doit faciliter l’appropriation du dispositif par les managers et les opérateurs et la pérennisation du dispositif au-delà du projet de recherche.
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2. Stratégie de recherche-intervention
Notre terrain et nos hypothèses de recherche nous ont conduits à mettre en œuvre une démarche de recherche-intervention qui s’appuie sur une étude de cas.
2.1. Une étude de cas
Notre démarche s’apparente à celle d’une étude de cas, telle qu’elle a été décrite par Leplat (2002), dans un texte présentant cette méthode et sa proximité avec l’analyse de l’activité. Le cas peut être défini comme « un objet clinique » et l’étude de cas comme « une modalité de la
méthode clinique ». Leplat (opus cité) souligne que l’étude de cas est de même nature que
l’analyse de l’activité, la première ayant des objets divers, la deuxième étant centrée sur les situations de travail. La définition d’une étude de cas nous semble apporter un cadre qui nous permet d’articuler les différents éléments de contexte et de méthode qui ont guidé notre travail.
« Très généralement, un cas est un objet, un évènement, une situation constituant une unité
d’analyse » (Leplat, 2002, p1). Il est découpé dans la réalité et il s’inscrit dans un contexte. D’après Hammel (1997, cité dans Leplat, 2002, p2) : « l’étude de cas consiste donc à rapporter un évènement à son contexte et à le considérer sous cet aspect pour voir comment il s’y manifeste et s’y développe », le contexte étant à la fois externe et interne. Le cas peut avoir « une épaisseur temporelle » plus ou moins grande mais il s’inscrit généralement dans la durée pour aborder le déroulement du travail et l’histoire de la situation. Notre cas concerne la gestion collective de la sécurité chez un exploitant de tunnel routier situé dans une zone urbaine à fort trafic, analysé sur une échelle de temps de trois ans, de 2011 à 2014.
Le trait fondamental de l’étude de cas est qu’elle vise à montrer comment se nouent les conditions de production du cas. « Il ne doit pas être conçu comme une totalité, ni comme un
système fermé, mais comme un système ouvert » (ibid, p4), qui doit s’analyser en relation
« avec son contexte et son évolution dans le temps ». Notre approche intègre ainsi une analyse du contexte sur les plans géographique, réglementaire, professionnel, statutaire et historique dans lesquels s’inscrivent l’entreprise et les acteurs de l’exploitation.
La finalité de notre étude de cas est de deux ordres : pratique et théorique. Elle vise non seulement à trouver une solution au cas particulier considéré mais à dégager aussi le principe de cette solution exploitable pour l’étude d’autres cas ultérieurement. Notre
étude de cas est exploitée d’une part pour transformer le dispositif de REX et d’autre part pour
élaborer un modèle général de REX articulé à l’activité de gestion de la sécurité.
D’un point de vue méthodologique, l’étude de cas implique généralement un recueil de
données basé sur des sources multiples (documentation, archives, entretiens, observations…) et l’usage conjoint de plusieurs méthodes afin de recouper et d’enrichir les informations apportées par chacune d’elles (ibid). Notre méthodologie s’inscrit dans cet héritage méthodologique.
2.2. Une démarche de recherche-intervention
Nous souhaitons préciser dans cette section la posture particulière depuis laquelle nous avons conduit cette recherche. Nous présentons les principes de la démarche déployée sur un double plan : celui de l’intervention et celui de la recherche. La séparation entre démarches d’intervention et de recherche est artificielle. Dans le déroulement concret de la recherche-intervention les deux dimensions se sont mêlées sur les plans temporel, des analyses et des
130 résultats produits. Ce découpage nous permet cependant de formaliser les deux dimensions de notre travail de thèse et les démarches qu’elles ont pu générer de façon spécifique.
2.2.1. La posture de doctorante intervenante « interne »
Ce travail de recherche est marqué par le fait que la doctorante avait un statut de salariée interne à la structure d’exploitation occupant un poste « d’assistante d’exploitation » rattachée directement au directeur d’Exploitation et au directeur Général.
Cette position interne et ce rattachement direct à la direction nous donnaient une position
particulière dans cette entreprise privée de taille moyenne34. Nous avions une posture
« décalée » du fait de notre statut de chercheure et du triple tutorat « entreprise-université-CETU », qui garantissait une certaine indépendance vis-à-vis de la direction, et plus sensiblement vis-à-vis du reste de l’entreprise. Nous étions cependant membre à part entière de l’entreprise avec les droits et les obligations liés à la position de salariée à plein régime. Cette position a pu générer quelques ambiguïtés dans le déroulement de la recherche-intervention.
- Vis-à-vis des personnels de terrain, nous n’étions ni une intervenante extérieure, ni
une salariée véritablement intégrée aux équipes existantes.
- Vis-à-vis de l’encadrement, nous avions une triple fonction :
o animatrice de la démarche de transformation du REX, ayant structuré le
dispositif de transformation et accompagné les choix d’organisation (Van Belleghem, à paraître),
o porte-parole des opérationnels dans les instances de décision internes,
o représentante du CETU, et à ce titre proche des instances de « réglementation »
et de « contrôle ».
Le rattachement universitaire venait équilibrer ce positionnement pluriel, en donnant l’assise scientifique et la neutralité nécessaire au travail de recherche. La direction de l’Entreprise a toujours accepté les propositions méthodologiques liées à la démarche de recherche, discutées et validées au sein du comité de suivi de la thèse composé des représentants des trois entités supports de la thèse (cf. § 3.4.2).
Par certains aspects, cette position a pu s’approcher de la posture d’observateur-participant développée par certains ethnographes ou sociologues. Nous étions directement informée et concernée par les changements organisationnels et les mouvements sociaux dans l’entreprise, tout en ayant une posture légèrement en recul, qui facilitait la mise en place de démarches expérimentales, dans une relation de proximité avec les opérateurs et les cadres.
2.2.2. La stratégie d’intervention
La demande formulée par le CETU et l’entreprise, ainsi que la reformulation que nous en avons proposée donnaient un objectif pratique à notre recherche : concevoir un nouveau dispositif de REX intégré aux pratiques réelles de gestion de la sécurité, avec les acteurs de l’entreprise. Selon Petit (2005) l’objectif de l’intervention ergonomique est le développement
131 conjoint de la structure organisationnelle et des activités, des interactions. Notre intervention visait à transformer le dispositif de REX pour en faire un dispositif de travail réflexif collectif. L’intervention de conception est largement traitée et documentée aujourd’hui dans le champ de l’ergonomie. Nous avons choisi de nous référer au modèle proposé par Barcellini, Van Belleghen & Daniellou (2013). Ce modèle suppose trois phases essentielles dans l’intervention :
1-une phase d’analyse de l’activité existante pour construire et choisir des situations de références à transposer dans le futur. L’analyse, dans une optique de transformation de l’organisation, vise concrètement à produire deux types de scénarios qui seront mis à l’épreuve et améliorés dans la deuxième phase de simulation pour conduire à la production d’une nouvelle prescription. Ces deux types de scénarios sont les suivants :
- des « scénarios de prescriptions » correspondant ici à des scénarios d’organisation du
dispositif de REX futurs,
- des « scénarios d’action » qui doivent servir à simuler et anticiper l’activité future.
2-une phase de co-conception basée sur la simulation de scénarios de prescriptions, engageant les acteurs de l’entreprise, opérateurs et managers, futurs « acteurs » du REX, afin de croiser les points de vue et les contraintes (Garrigou, Thibault, Jackson, & Mascia, 2001) ;
3-une phase d’expérimentation des nouvelles prescriptions et éventuellement d’ajustement, dans laquelle une activité nouvelle va se déployer. C’est aussi la phase de pérennisation du dispositif conçu.
2.2.3. La démarche de recherche
La démarche de recherche doit répondre à nos questions de recherche et nous permettre de tester nos hypothèses.
Pour tester notre première hypothèse concernant le lien entre REX et activité quotidienne de
fabrication de la sécurité, nous avons mobilisé principalement l’analyse de l’activité des
opérateurs de l’exploitation. Pour mieux appréhender la diversité des situations critiques
gérées par les professionnels, nous avons réalisé en complément une étude des incidents
critiques rencontrés par les acteurs des trois groupes-métiers qui co-gèrent la sécurité des tunnels au quotidien (superviseurs de PC, patrouilleurs et techniciens de maintenance). Cette étude a été réalisée à partir de la méthode des incidents critiques de Flanaghan (1954). Par
ailleurs, nous avons recueilli des données concernant le fonctionnement du dispositif de REX
existant, et les évènements traités dans le REX. Ces différentes données recueillies nous ont
permis de comparer trois aspects de la gestion de la sécurité : l’activité réelle sur le terrain,
les représentations et le vécu des opérateurs vis-à-vis des situations critiques, et les analyses de REX.
Nos deuxième et troisième hypothèses concernent la façon dont le REX peut s’articuler avec le travail réflexif réalisé par les opérateurs sur le terrain et être support d’espaces de
discussion structurés. Pour les tester, nous avons en premier lieu recueilli des données sur le
fonctionnement des instances collectives du REX existant. En second lieu, nous avons recueilli des données au travers de l’analyse de l’activité des superviseurs, des patrouilleurs et des
techniciens, sur les pratiques de partages d’expérience et le travail réflexif collectif développés
de façon spontanée par les acteurs de terrain. Enfin, nous avons proposé une expérimentation
en groupe de travail inter-métiers d’espaces de discussion sur les pratiques. Nous avons
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données sur le contenu des échanges lors des réunions de ces groupes afin notamment
d’analyser le travail collectif qui s’y déroulait et les processus d’élaboration de règles et de construction collective.
Pour tester notre quatrième hypothèse qui touche à la méthode d’intervention pour
transformer le REX en espace de pratiques réflexives collectives articulé à la gestion de la sécurité sur le terrain, nous avons proposé de mettre en place une démarche impliquant trois
instances collectives pour collaborer à la conception de l’organisation du REX : un groupe de
travail inter-métiers au niveau opérationnel, un comité de pilotage constitué de cadres et de la
direction de l’entreprise et le comité de suivi de la thèse composé de représentants du CETU,
de l’entreprise et des chercheurs. Nous avons construit des outils de simulation pour faciliter
le travail de conception, sous la forme d’une maquette. Nous avons recueilli des données sur la manière dont chaque groupe d’acteur a investi la démarche de conception, a évolué dans ses représentations au cours du processus, et a contribué à co-construire le dispositif final. Nous avons ainsi enregistré ou noté les interactions au sein du groupe de travail, du comité de
pilotage et du comité de suivi de la thèse.
Ayant ainsi présenté notre démarche globale, nous allons maintenant décrire la méthodologie
déployée, les données recueillies et les méthodes de traitement utilisées pour répondre à nos questions théoriques et notre objectif pratique d’intervention.
3. Méthodologie
Notre méthodologie comporte cinq axes complémentaires liés à nos hypothèses de recherche. Les trois premiers sont centrés sur une analyse de l’existant, alors que les deux derniers concernent le processus de transformation de l’organisation et du travail :
- l’analyse du dispositif de REX existant ;
- l’étude des incidents critiques pour les opérateurs de l’exploitation ;
- l’analyse de l’activité des opérateurs de l’exploitation, centrée sur la gestion collective de