INTERACTIONS ENTRE LEAN ET INDUSTRIE 4

2.3.1 Industrie 4.0 avant Lean

Certaines publications évoquent le fait que les solutions proposées dans le cadre du déploiement de l’Industrie 4.0 permettraient de résoudre les problèmes de déploiement du Lean [SAN 16].

Plusieurs illustrations numériques sont avancées et un des exemples est que la mise en réseau permise par la technologie permettrait de faire coopérer les différentes parties prenantes alors que cela ne serait possible que si le Lean est déployé sur toute la chaine de valeur [SAN 16].

Cependant, beaucoup d’auteurs n’intègrent pas le fait que le Lean n’est pas qu’une boite à outils et que les parties prenantes (fournisseurs, usines et clients par exemple) peuvent depuis longtemps échanger des données à travers les ERP ou encore des applications externes dédiées.

Ce n’est pas qu’une question d’outils mais de transparence et de confiance entre les actions pour fournir les données dans les systèmes. Ce problème qui existe déjà aujourd’hui ne sera pas solutionné par une nouvelle technologie.

2.3.2 Lean avant l’Industrie 4.0

Certains auteurs, au contraire, n’hésitent pas à suggérer de déployer le Lean maintenant et sans attendre les promesses de l’Industrie 4.0. En effet, les principes du Lean ne sont souvent pas adressés dans les modèles de l’Industrie 4.0 alors qu’aujourd’hui, la plupart des salariés des entreprises industrielles vivent dans un monde où les modèles existants intègrent souvent le Lean [LEY 17].

Plusieurs auteurs soutiennent que le Lean est un prérequis à l’introduction des solutions associées à l’Industrie 4.0 », ceci étant également repris par la remarque de Bill Gates : " « Automatiser un processus inefficace magnifie son inefficacité. » (« Automating inefficient processes will magnify their inefficiency. ») [MAY 18]

Pour tous les éléments induits et les principaux cas d’application de l’Industrie 4.0 précédemment décrit, le fait de déployer le Lean en premier, aurait du sens.

Les avantages du déploiement préalables du Lean seraient les suivants [MAY 18, [KOL 15]: · Des processus clarifiés, standardisés et reproductibles

· Une évaluation de ce qui crée de la valeur pour le client et ce qui est du gaspillage (éviter de « digitaliser les gaspillages)

· Une réduction de la complexité des produits, services et processus : le Lean permet une utilisation efficace et économiquement optimisée pour les solutions de l’Industrie 4.0

Les standards et les processus devraient donc exister physiquement (même en maquette) avant de les digitaliser (c’est au moins les basiques méthodologiques du Lean qui doivent être en place). Quand ils existent de manière physique, les équipes peuvent expérimenter, appliquer et faire évoluer leurs modes de pensées autour d’éléments tangibles et partagés [VIN 13].

De plus l’implication des équipes opérationnels dans la prise de décision, au plus proche du terrain, est un des éléments clés du Lean [TOR 17]. En cela, le déploiement du Lean aide à la mise en œuvre de la décentralisation de la prise de décision promise par les solutions envisageables avec l’Industrie 4.0 [TOR 17], [RUT 16].

Plusieurs composantes de l’Industrie 4.0 sont fortement liées à la maturité à améliorer les processus (et donc au déploiement du Lean) [DAN 18].

Les principaux équipementiers de rang 1 de l’industrie automobile qui déploient le Lean depuis longtemps sont d’ailleurs aujourd’hui avantagés car ils ont acquis une maturité des processus et des organisations leur permettant d’appréhender avec pragmatisme le virage de l’Industrie 4.0.

Dans les pays émergents, la mise en œuvre du Lean semble également faciliter la mise en œuvre de solutions relatives à l’Industrie 4.0. Le déploiement du Lean deviendrait donc un élément clé de la réussite de l’industrie 4.0 [TOR 17].

Enfin, le principe de déploiement du Lean est une approche économique au moindre coût en premier lieu. Même si l’automatisation existe depuis les années 70 et fait partie de la démarche Lean avec le Jidoka, la philosophie de la première démarche de recherche d’amélioration doit se faire avec les ressources initiales et actuelles sans investissement. Tant que l’on est en phase de monter en cadence ou qu’une personne bien formée suffit à atteindre la performance attendue, cette solution sera privilégiée.

L’expérience de Tesla dans la production automobile illustre bien les limites d’une stratégie qui n’intègre pas ce pragmatisme. Dans son usine de Frémont qui produit le Model 3, Tesla a automatisé au maximum les opérations d’assemblage mais fait encore face à des problèmes énormes de mise au point. Les dirigeants de Tesla reconnaissent que c’est une erreur et que les « êtres humains bien formés sont beaucoup plus efficaces » [CHAL 09]. Les constructeurs automobiles japonais, pourtant à la pointe de la robotique, ont d’ailleurs toujours limité l’automatisation de l’assemblage pour des raisons de coût et de contre-performance en termes de qualité. Si ces réflexions ont encore leur place au sein de la production en grande série alors cela fait a fortiori encore plus de sens pour le production en petite série voire unitaire.

POINT CLE 2.3.2 _{èDans tous les cas, mettre en place les basiques du Lean ne peut que favoriser une} réflexion pragmatique concernant le déploiement de solutions technologiques plus couteuses.

La mise en place des standards avec leurs animations et une analyse de la valeur seront toujours utiles avant de réaliser des investissements financiers.

La plupart des entreprises admettent que le Lean restera et deviendra de plus en plus nécessaire pour leur compétitivité future et que les outils de l’Industrie 4.0, leurs permettront d’accéder à une autre étape leur déploiement du Lean [FRI 18].

2.3.3 Déploiement simultanée

La compétition pour les entreprises manufacturières ne provient pas seulement de leur capacité à déployer le Lean mais aussi à proposer aux clients des solutions globales avec des nouveaux services et des coûts optimisés tout au long du cycle de la vie du produit [KOC 14], [MAH 16].

Certains éléments de base de l’industrie 4.0 (le recours au Cloud, au Big data et à l’intelligence artificielle) peuvent se faire en parallèle du déploiement d’une démarche Lean.

Même chose pour l’impression 3D qui devrait permettre d’atteindre des réductions de temps de Time to

Market et des optimisations de coûts de fabrication unitaire que le Lean ne peut pas engager seul [KOC

14]. La combinaison du Lean et de la technologie peut donc être bénéfique pour maximiser la puissance du déploiement du Lean.

Le Lean et les solutions technologiques de l’Industrie 4.0 peuvent créer des synergies intéressantes [KOL 15], [MRU 17], [TOR 17], [HEH 16]. Certains auteurs considèrent une mise en œuvre simultanée sans qu’un lien de séquentialité soit évident.

TABLEAU 10 : synthèse des effets croisés de certains outils ou certaines démarches Lean sur des solutions de l’Industrie 4.0 - Source : [MAY 18]

Une évaluation simplifiée de premiers éléments de cadrage de Système Cyber Physique de Production a également été proposée [WAG 17].

FIGURE 20 : proposition de cadrage pour évaluer un Cyber Physical Production Sytem (Système Cyber Physique de Production) – Source [WAG 17]

TABLEAU 11 : niveau de maturité pour un Système Cyber Physique de Production - Source : [WAG 17]

POINT CLE 2.3.3. _{èUn déploiement des basiques du Lean préalables pour préparer la mise en œuvre des} principaux cas d’application de l’Industrie 4.0 et un déploiement simultané pour d’autres éléments comme les composantes de base (Big Data, Cloud, Intelligence Artificielle) et même l’impression 3D, seraient donc la clé.