Os mecanismos intermediários referem-se à capacidade da empresa em manter flexibilidade e visibilidade na cadeia de suprimentos. O quadro 16 apresenta uma síntese das práticas de gestão dos mecanismos intermediários.
Observou-se que o elemento flexibilidade no fornecimento ocorre por meio da formação de parcerias-chaves com fornecedores por meio da integração vertical do processo de produção da matéria-prima (fábrica de ração, matrizes, incubatórios e avicultores).
MECANISMOS INTERMEDIÁRIOS DE RESILIÊNCIA Elementos
de
resiliência Sub-elementos Práticas gerenciais no Fornecimento Práticas gerenciais na Demanda Autor (es)
Flexibilidade
Flexibilidade no Fornecimento
• Por meio da integração vertical de fornecedores observa-se a formação de parcerias-chave no processo de produção agropecuária (fábrica de ração, matrizes, incubatórios e avicultores);
• Parcerias baseada em relação de confiança priorizando o atendimento de pedidos de distribuidores chaves;
SHEFFI, 2005
• Possui múltiplos fornecedores integrados
(Nº não informado); • Possuem múltiplos clientes (mercado interno e externo);
RICE; CANIATO, 2003; SHEFFI, 2005; TANG, 2006; TANG; TOMLIN, 2008
• Quantidade e prazo de entrega pré- determinados pelo tempo de maturação animal, reduzindo a flexibilidade na quantidade e prazos de entrega;
• A relação de confiança com
distribuidores permite renegociar
prazos de entregas em situações de rupturas;
Flexibilidade na Distribuição
• A ausência de múltiplos modais logísticos disponíveis para a distribuição e reduzidas opções de rotas de distribuição reduz a flexibilidade na distribuição;
• Utiliza-se de múltiplos canais alternativos de distribuição, como
atacado, varejo e exportações,
contribuindo para a flexibilidade na distribuição;
RICE; CANIATO, 2003; PECK, 2005; TANG,
2006
• Canal logístico de distribuição é único (rodoviário), entretanto a cooperação entre as unidades do mesmo grupo permite a realocação e o atendimento de pedidos mantendo os prazos de entregas; CHRISTOPHER; PECK, 2004; SHEFFI, 2005; TANG, 2006; Flexibilidade no processo produtivo
• Dificuldade de ajustar o volume de
produção conforme variações na demanda; • Baixa variação na demanda controladas por mecanismo de preço;
• Rupturas no processo de produção compromete todo o lote de produção animal;
• Renegocia prazos de entrega e característica do produto final (inteiro ou pedaços);
PETTIT; FIKSEL; CROXTON, 2010
• Estrutura de produção animal exclusivo para frangos;
• Prioriza o atendimento de pedidos de
distribuidores mato-grossenses e
grandes distribuidores regionais; • Mão de obra capacitada pela indústria,
qualificada e diversificada;
• O sistema de produção permite, múltiplos produtos finais e, alterar a produção final em tempo real (frango inteiro, miúdos, partes específicas);
RICE; CANIATO, 2003 • Processos de produção, abate e
industrialização padronizados entre as firmas;
• Processos de distribuição
padronizados entre as firmas;
SHEFFI, 2005
Visibilidade
Visibilidade no Fornecimento/ Distribuição
• Trocas semanais de informações entre departamentos sobre pedidos, previsões de demanda e prazos de entrega;
• Troca de informações semanais com clientes;
BARRAT; OKE, 2007; BRANDON-JONES, et al., 2014; WIELAND; WALLENBURG, 2013 • Integração dos fornecedores permite
conhecer a capacidade real de
fornecimento;
• Conhecimento e controle da
demanda real, por meio de
mecanismos de preços; AZEVEDO et al., 2013
• Troca de informações diárias com os fornecedores;
• Trocas semanais de informações entre departamentos sobre pedidos, previsões de demanda e prazos de entrega; BARRAT; OKE, 2007; BRANDON-JONES, et al., 2014; WIELAND; WALLENBURG, 2013 Visibilidade no Processo Produtivo
• A integração vertical de fornecedores permite conhecer o fluxo de produtos e a
posição dos estoques na cadeia; • Uso de tecnologia de rastreamento e
monitoramento dos veículos na distribuição logística;
BARRAT; OKE, 2007 • A integração vertical dos distribuidores
permite conhecer a rede logística da cadeia e promover alterações rapidamente em caso de riscos de rupturas;
Quadro 16 - Práticas de gestão dos Mecanismos Intermediários na indústria 1 Fonte: elaborado pelo autor
A indústria 1 possui múltiplos fornecedores integrados, o que permite deslocar a quantidade de pedidos entre vários fornecedores (RICE; CANIATO, 2003; SHEFFI,
2005; TANG, 2006; TANG; TOMLIN, 2008), contribuindo para aumentar a flexibilidade no fornecimento, contudo, não foi possível obter o número de fornecedores da indústria nem a quantidade de aviários dos mesmos. Por outro lado, o tempo de maturação animal de 60 (sessenta) dias até estar pronto para o abate, reduz a flexibilidade nas variações de quantidades e prazos de entregas da matéria-prima para abate, tornando mais difíceis alterações no cronograma de entrega da matéria- prima em situações de variações na demanda. Tal fato contribui, também, para diminuir a flexibilidade no deslocamento de pedidos ao longo do tempo (CHRISTOPHER; PECK, 2004; RICE; CANIATO, 2003; PECK, 2005; SHEFFI, 2005; TANG, 2006; TANG; TOMLIN, 2008).
No que diz respeito a flexibilidade na demanda observou-se a existência de parcerias e com distribuidores chaves, baseado na relação de confiança, o que permite a indústria 1 renegociar prazos de entregas em situações de rupturas, bem como priorizar esses clientes no atendimento a pedidos. A indústria 1 possui múltiplos clientes, tanto no mercado externo quanto no mercado interno, o que permite maior flexibilidade em caso de ruptura na demanda. Por outro lado, segundo o diretor comercial regional, não houve variação na demanda de carne de frango em razão da operação carne fraca e dos embargos às exportações de carne brasileiras.
A indústria 1 utiliza-se de múltiplos canais alternativos de distribuição, como atacado, varejo, centros de distribuição do grupo empresarial e traders, o que contribui para a flexibilidade na distribuição (RICE; CANIATO, 2003; PECK, 2005; TANG, 2006). Porém, a ausência de múltiplos modais logísticos disponíveis para a distribuição (SHEFFI, 2005; TANG, 2006), a baixa capacidade de carregamento em caminhões refrigerados, e reduzidas opções de rotas alternativas de distribuição (CHRISTOPHER; PECK, 2004; TANG, 2006) contribuem para reduzir a flexibilidade na distribuição. O modal logístico utilizado é único, totalmente rodoviário em veículos refrigerados, com poucas rotas de distribuição disponíveis em razão do baixo desenvolvimento logístico do estado, comprometendo assim, a flexibilidade na distribuição. Verificou-se que em situações de rupturas na rede de transportes, a indústria 1 utiliza-se da cooperação com outras unidades industriais do grupo, o que permite a realocação e o atendimento de pedidos, além de renegociar prazos de entregas (PETTIT. FIKSEL; CROXTON, 2010), buscando manter a confiabilidade na entrega ao cliente.
O grupo da empresa em que a indústria 1 faz parte possui outras unidades de abates espalhadas pelos estados brasileiros, entretanto no estado de Mato Grosso a indústria 1 é a única nesse segmento de carnes. Apesar de existir a flexibilidade no processo produtivo, por meio de diversas unidades de abate e processamento com processos padronizados de operações (SHEFFI; RICE, 2005), em casos de rupturas decorrentes de greve de funcionários torna-se mais difícil realocar a matéria-prima para serem abatidas em outras unidades do grupo uma vez que as condições logísticas precárias (rodovias e longas distâncias) impossibilitam o transporte dos frangos vivos, gerando morte de animais e rupturas no processo, comprometendo os prazos de entrega. A flexibilidade na produção ainda é comprometida caso a indústria tenha que ajustar o volume de produção em curto período de tempo, pois a estrutura de produção agropecuária e de abate não permite aumento de capacidade em curto prazo. Apesar da baixa flexibilidade no processo produtivo, observa-se uma vantagem para a indústria de carnes relacionada a produção final do produto, pois permite múltiplos produtos finais (RICE; CANIATO, 2003) e, alterar a produção em tempo real, produzindo de frango inteiro, com ou sem miúdos, a cortes específicos.
Para lidar com situações de rupturas na demanda, por cancelamento de pedidos próximo da data de entrega, o gestor comercial por meio da troca de informações com outras unidades do grupo, realocam o carregamento e direciona o
produto final para outros clientes. A percepção do gestor sobre situações dessa
natureza, com uma empresa de grande porte, como a indústria 1, certamente levará a contrapartidas extremamente duras posteriormente, como o não atendimento a pedidos posteriores desses clientes. Quando situações assim ocorrem, segundo o GDF1, o setor comercial aumenta o preço dos produtos nas próximas negociações com aquele cliente, a fim de limitar o pedido do mesmo. Tal prática funciona como uma espécie de punição pela ruptura causada na demanda.
No que diz respeito ao elemento visibilidade, observou-se que a gestão de fornecedores por meio da integração vertical da produção permite a indústria 1 trocar informações semanais sobre pedidos, previsões de demanda e prazos de entrega, entre os gestores responsáveis pelo suprimentos, planejamento e controle da produção pecuária, comercial e diretor geral da indústria. Além disso, observou-se a existência de trocas de informações diárias com os fornecedores e o acompanhamento do processo de produção. Essa prática de compartilhamento de
informações permite obter a visibilidade da cadeia de suprimentos (BARRAT; OKE, 2007; BRANDON-JONES, et al., 2014).
A integração vertical de fornecedores permite a indústria 1 conhecer a capacidade real de fornecimento (AZEVEDO et al., 2013), contribuindo para aumentar a visibilidade da cadeia no lado do fornecimento além de contribui para a indústria conhecer o fluxo de produtos e a posição dos estoques na cadeia, melhorando a visibilidade no processo produtivo (BARRAT; OKE, 2007).
O processo de distribuição logística é terceirizado e integrado verticalmente. Observou-se que esse sistema de gestão dos distribuidores logísticos, integrados verticalmente, aliado com o uso de tecnologia da informação no rastreamento e monitoramento dos veículos permite maior visibilidade na distribuição e contribui para a indústria 1 conhecer a rede logística da cadeia e promover alterações rapidamente em casos de riscos de rupturas no processo de distribuição.
Para alcançar a visibilidade no lado da demanda, observou-se a existência de práticas de gestão de compartilhamento de informações semanais com clientes (BARRAT; OKE, 2007; BRANDON-JONES, et al., 2014) e trocas de informações semanais entre os departamentos de planejamento e controle da produção pecuária, setores de suprimentos e comercial e direção geral da indústria. Verificou-se que por pertencer a uma grande empresa no setor de carnes, a indústria 1 possui um forte compartilhamento de informações com seus gestores locais, demais unidades de abate e processamento e diretores do grupo empresarial. Reuniões semanais são realizadas na unidade da indústria 1, com os gestores locais, além disso realizam reuniões semanais com os diretores gerais do grupo, por videoconferências. O alinhamento de informações entre todos os gestores e setores da indústria permite melhor visibilidade da cadeia como um todo e, é um pré-requisito para responder às mudanças (WIELAND; WALLENBURG, 2013).