Couche-Tard ne possédant pas sa propre flotte de camions, il est souvent sujet aux actes et aux décisions de ses sous-traitants. Ce sont, en fait, les distributeurs qui s’occupent de la génération des routes. Ces routes sont créées à partir d’un bagage de connaissances qui trouvent leurs sources dans l’expérience. Cependant, elles sont formulées de façon à satisfaire la demande ainsi que les contraintes des magasins qui ont été communiquées par le service à la clientèle. Il est donc évident que Couche-Tard n’est pas au courant de la façon dont elles sont créées. Même si Couche-Tard effectue cependant du balancement de routes; c'est-à-dire qu’il s’assure que la demande n’est pas supérieure à la capacité des remorques; Couche-Tard n’est pas dotée d’outils aptes à évaluer ni l’efficacité ni la validité des routes. Cette situation donne lieu à des conflits d’intérêts entre l’entreprise et le transporteur. Le transporteur cherche à maximiser ses profits tout en minimisant les coûts rattachés tandis que Couche-Tard cherche plutôt à restreindre au maximum les dépenses attribuables à la distribution de
ses marchandises du centre de distribution à ses succursales. Cela permet de poser plusieurs questions au sujet de l’efficacité du transport actuel.
• Est-ce que les bons magasins sont regroupés pour former une route optimale par les transporteurs?
• Est-ce que la séquence des déchargements réduit autant que possible le kilométrage?
• Est-ce que l’approvisionnement serait plus efficace si on séparait les régions d’une façon différente (par exemple, en cercles concentriques)?
En fait, toutes les contraintes de livraison qui sont décrites dans la section précédente entraînent souvent une série de ruées où plusieurs magasins veulent être livrés en même temps. Afin de pallier à cette longue liste de contraintes, les chauffeurs sont souvent obligés de modifier la route au lieu de la faire correctement en assurant l’optimisation du temps et du kilométrage. De plus, lorsqu’un nouveau magasin s’ajoute, il est placé dans une route pouvant accommoder cette nouvelle demande en volume au lieu de le placer dans la route visant à optimiser le kilométrage.
Ces constatations sur le transport permettent aussi de déceler d’autres faits importants. Le centre de distribution de Couche-Tard essaye autant que possible d’être au service des magasins individuels. Le service à la clientèle cherche à répondre aux besoins des gérants en assurant la livraison des stocks selon un horaire qui satisfait à leurs contraintes. Ces contraintes sont souvent de type personnel par exemple, les heures de début de cours des enfants. Par conséquent, le centre de distribution doit modifier la séquence de livraison pour répondre à ces demandes. Ces conciliations pourraient potentiellement réduire l’efficacité du réseau en introduisant des routes non optimales. Cependant, au fil des ans, les contraintes de ce genre se sont accumulées et le centre de distribution se retrouve maintenant à répondre à plusieurs exigences particulières aux gérants sans examiner les coûts qu’elles peuvent ajouter aux frais de transport soit en termes d’efficacité soit d’optimisation du kilométrage et du temps. De plus, ces contraintes sont très peu documentées ce qui rend leur gestion difficile.
Par ailleurs, l’accumulation des toutes ces contraintes a exigé une planification ardue du transport. Couche-Tard a donc choisi de construire des routes plus ou moins fixes pendant
des périodes de temps déterminées (souvent à haute saison pendant l’été, la basse saison pendant l’hiver et la livraison pendant les fêtes). Cela assure une certaine stabilité et prévisibilité aux magasins. Cependant, en optant pour un tel système, Couche-Tard perd les avantages qu’un système plus dynamique pourrait procurer. Il serait peut-être plus avantageux de construire des routes nouvelles toutes les semaines pour mieux répondre à la demande plutôt que de se baser sur une moyenne qui cause des problèmes lorsque la demande augmente de façon inattendue. À la limite, ces routes pourraient être créées au jour le jour pour assurer l’optimisation du réseau au niveau du chargement des remorques et du réseau routier dépendant du nombre de palette à livrer et de l’équipement disponible. Mais de telles applications ne sont pas toujours attrayantes dans la pratique où l’entreprise doit faire face aux exigences humaines démontrant une préférence nette pour la routine.
En fait, le facteur qui cause le plus d’ennuis chez Couche-Tard est le manque d’information documentée et d’outils de mesure et d’évaluation. Couche-Tard ne possède pas les données géographiques (kilométrage entre chaque magasin et par rapport au centre de distribution, kilométrage des routes actuelles, etc.) de son réseau. De plus, les contraintes personnelles des gérants qui doivent faire partie intégrale de la planification des routes ne sont presque pas documentées. En grande partie, cette information se trouve parsemée dans les connaissances collectives des gens au service à la clientèle, chez les transporteurs et les chauffeurs ainsi que le répartiteur chez Couche-Tard. Sans ces informations, Couche-Tard n’est pas en mesure d’implanter un outil de création de routes ou tout autre outil permettant de surveiller et d’évaluer les routes des fournisseurs. Ils ne peuvent pas tenter d’améliorer l’efficacité de la livraison en entamant des projets d’amélioration continue comme il a été question lors du projet de jumelage de la livraison des Dunkin’ Donuts et de Couche-Tard à la même adresse.
L’intégration d’un outil de génération des routes devrait permettre de réduire l’incertitude par rapport à l’efficacité du transport en fournissant un système d’aide à la décision permettant une meilleure prise de décision et la réduction de l’erreur humaine sans pour autant remplacer les employés. Ces outils nécessiteront toujours un suivi et une validation par
rapport à la réalité. Cependant, il permettra une relation plus évolutive et collaborative entre Couche-Tard et ses transporteurs.