Segundo Pereira (1999: 39) “a palavra consultor vem do latim - consultare - que significa ‘dar ou receber conselhos, aconselhar e também ser aconselhado
Através da visão histórica do processo de aconselhamento, Pereira (1999) assegura que se pode chamar de “consultor” a toda pessoa que, independente do tempo, cultura óu condição, desenvolve uma relação de ajuda capaz de solucionar problemas ou facilitar a tomada de decisão de outras pessoas. Complementa, que a função de consultor organizacional, atualmente, é desenvolvida de forma sistematizada, visando atingir objetivos que compreendem a orientação do processo decisório, a resolução de problemas e a introdução de inovações nas empresas, entre outros.
Pára Oliveira (1999': 133), o consultor empresarial “é o agente de mudanças externo à empresa-cliente que assume a responsabilidade de auxiliar seus executivos e profissionais no processo decisório, não tendo, entretanto, o controle direto da situação”. Argumenta também, que se faz necessário compreender questões pertinentes a vocação do consultor, as quais se sustenta em um tripé: a) a integridade do profissional para atuar como consultor (engajamento na atividade profissional); b) o valor que o profissional da consultoria proporciona para a empresa-cliente (serviço prestado e resultados alcançados e; c) a felicidade que o consultor tem e expressa por sua atuação profissional (realização e satisfação profissional).
Ao considerar a função de consultor como agente de mudança, Bennis (1972) coloca que se trata de uma função relativamente nova se comparada a outras funções
organizacionais. O autor afirma também, que devido a sua amplitude ela se apresenta mutável, multiforme, difícil de compreender e praticamente impossível de generalizar
Em conseqüência desta variabilidade, constata-se na literatura uma certa complexidade no entendimento conceituai da atividade de consultoria e diferentes denominações são atribuídas aos diversos papéis desempenhados pelo consultor, em virtude da grande tendência de segmentação desse ramo de atividade.
Champion, Kiel e Maledon (apud Coopers e Lybrand, 1996), desenvolveram uma tipologia em que a postura ou abordagem dos consultores são classificadas em duas dimensões:
grau de responsabilidade do consultor pelo desenvolvimento do cliente- eixo
y;
a responsabilidade do consultor por resultados - eixo xTais responsabilidades se configuram conforme segue na figura abaixo:
Figura 2: Papéis do consultor
RESPONSABILIDADE DO CONSULTOR PELO DESENVOLVIMENTO DO CLIENTE
--- ►
RESPONSABILIDADE DO CONSULTOR POR RESULTADOS
Fonte: Coopers e Lybrand (1996: 155).
Os nove papéis do consultor (Figura 2) são assim descritos pelos autores:
Conselheiro: apoia o cliente com sua experiência em necessidades e momentos específicos.
Facilitados: oferece suporte à realização de projetos com recursos metodológicos. Observador: acompanha a empresa por longo período de tempo, fornecendo diagnóstico e análise.
Treinador: foco na capacitação do cliente, através de programas de treinamento e desenvolvimento.
Professor: busca atualizar o cliente com as últimas novidades metodológicas Assessor: responde a questões específicas dos clientes.
Conselheiro Treinado Parceiro
Facilitador Professor Modelador
Parceiro: consultor e cliente trabalham juntos, interagindo e complementando experiências.
Modelador: implica na transferência de know-how ou tecnologia do consultor para o cliente.
Especialista: trabalha como um recursos terceirizado. Não transfere seu know-how para o cliente.
Essas diferentes fiinções desempenhadas pelo consultor, envolvem diferentes graus de responsabilidade, tanto com o desenvolvimento organizacional quanto com o desdobramento de resultados, porém esses papéis estão vinculados a necessidade do uso da consultoria, bem como com a complexidade dos projetos empresariais e a capacidade interna da organização. Esses referenciais vão, de alguma forma, delimitar o desempenho do consultor.
Considerando diversos elementos da função de consultoria, Greiner e Metzger (1983), admitem que os consultores não podem assumir todos os papéis pertinentes a esta atividade. O modo de ser e de atuar depende: a) da personalidade, do conhecimento e da experiência do consultor; b) da preferência da organização-cliente por uma abordagem que vá ao encontro do seu estilo de trabalho e, c) da natureza do problema a ser analisado e resolvido. A partir destas considerações, os autores classificaram os papéis dos consultores em seis grupos, a saber:
Generalista - Especialista; De processo - De conteúdo;
De diagnóstico - Implementador de soluções;
Que desenvolve soluções específicas - Que utiliza soluções padronizadas; Consultor interno - Consultor externo;
Grandes empresas de consultoria - Pequenas empresas de consultoria.
Segundo os autores, esses papéis podem ser desempenhados de forma alternativa e em complementaridade. Pode-se observar que esta classificação oferece uma certa autonomia para o consultor navegar nos diferentes papéis, segundo a necessidade da organização, a problemática em estudo e o seu aporte de conhecimentos e, o conjuntos de conceitos que guiam sua percepção.
Para Kubr (1986), o consultor, como agente de mudança, pode assumir dois papéis fundamentais: o consultor de recursos e o consultor de procedimentos.
No primeiro, como consultor de recursos, o profissional fornece informações técnicas e serviços ou recomenda um programa de ação, outrossim transferindo conhecimentos para o indivíduo, grupo ou organização. Espera-se que tais informações
e/ou ações possibilitem mudanças de atitudes, de comportamento individual e consequentemente, o desempenho da organização.
O sucesso desta abordagem depende, segundo o autor, do correto diagnóstico das necessidades da organização, da comunicação efetiva entre o cliente e o consultor e, da capacitação e perícia do consultor em prestar a informação e implementar as mudanças recomendadas.
No segundo, enquanto consultor de procedimentos, sua atuação profissional é de procurar ajudar a organização a resolver os seus problemas, tomando-a sensível e consciente dos processos organizacionais, de suas conseqüências e das técnicas apropriadas para efetivar a mudança. Nesse papel, o consultor preocupa-se em outorgar seus procedimentos, métodos e valores, de forma que a própria organização possa elaborar o diagnóstico e encontrar soluções para os problemas detectados. Tal proposta é concebida detalhadamente por Schein (1972), a qual visa colocar o consultor em uma postura eminentemente profissional, consolidando a relação de ajuda, no desenvolver, perceber, analisar e auxiliar a organização na construção de seu próprio caminho.
Na Consultoria de Procedimentos, segundo Schein (1972) e Kubr (1986), tanto o administrador quanto o consultor se dedicam a diagnose conjunta direcionadas para processos (fluxo do trabalho, relações interpessoais, comunicação, disseminação de informações, entre outros), através dos quais buscam-se a melhoria e a efetividade organizacional.
Kubr (1986) também expõe, que o modemo conceito de consultoria admite serem esses dois papéis de mútuo apoio. Ou seja, inicialmente o consultor poderá desenvolver o papel de consultor de recursos e uma vez consolidado o processo de confiança e familiarização com a organização, esse profissional poderá agir cada vez mais como um consultor de procedimentos, retomando ao primeiro papel quando demandas organizacionais exigirem tal posicionamento. Esta atuação se estende a toda e qualquer área da administração.
Ao analisar os principais papéis desempenhados pelo consultor, Pereira (1999) argumenta que estes dependem basicamente da natureza da intervenção, da fase do processo de mudança, da especialidade e do estilo do consultor. Alguns dos papéis dizem respeito ao conteúdo técnico do problema e nesse caso o consultor é usado como um recurso. Outros se referem aos aspectos comportamentais e nesses o consultor atua principalmente como um facilitador. Há ainda os papéis relacionados com o conjunto de ações e intervenções utilizados na efetivação da relação de ajuda.
Tais colocações assemelham-se a perspectiva de Schein (1972) e Kubr (1986), no entanto, Pereira (1999) forma seu quadro conceituai reiterando que o consultor, como recurso, desenvolve seus principais papéis relacionados ao conteúdo do trabalho ou a tarefa propriamente dita. Nesta abordagem encontram-se os seguintes tipos: especialista, operário, regulador, advogado, pesquisador, diagnosticador, monitor de informações, relator, conselheiro, balizador, estrategista e trator5. Quanto aos papéis desempenhados pelo consultor como facilitador, estão os de: comunicador, clarificador de processos, observador reflexivo, negociador, questionador, válvula de escape, educador, elo de ligação, apoiador, e guru: o lider de referência.
Para a autora, todos os estilos apresentam suas vantagens e desvantagens. Embora os consultores da área comportamental defendam ardorosamente a prática da consultoria centrada no cliente, há momentos em que a premência de tempo, a carência de recursos ou a natureza do problema recomendam modelos mais diretivos. Estilos pessoais de atuação, também contribuem para a escolha de um ou de outro modelo no desempenho de papéis do consultor.
Outro fator a ser considerado, no estilo de atuação, é o próprio processo de mudança, em suas várias etapas metodológicas, pois esses exigem funções e responsabilidades diversas do consultor, o qual não poderá utilizar sistematicamente os mesmos modelos sob pena de inviabilizar os resultados pretendidos. Assim, o sucesso profissional do consultor está relacionado a sua flexibilidade e capacidade de assumir diferentes papéis e de utilizar diferentes modelos conforme a natureza do problema, as necessidades situacionais, a dimensão temporal e as características pessoais, dele próprio, e das principais lideranças do sistema-cliente (Pereira, 1999)
SJPelo exposto, observa-se que é consenso da maioria dos autores que o principal papel do consultor é introduzir mudanças na organização cliente, ou criar condições para que isso ocorra. Nesse sentido, se faz necessário compreender que as formas de atuação desse profissional podem ser variadas, mas que o essencial para a empresa-cliente é utilizar os serviços de consultoria para agregar valor e para criar ou sustentar algum tipo de vantagem competitiva. Para tanto, não basta o consultor ser apenas um “guru” ou um “mágico” ou ainda ter talento para consultoria (embora, uma boa dose de intuição e aguçada percepção sejam necessários), é imprescindível que esse tenha um respaldo teórico e metodológico bastante consistente dentro da área que está atuando.
3 Expressão metafórica que caracteriza o consultor que rompe paradigmas, muda hábitos ou rotinas arraigadas (Pereira, 1999).
Autores como Block (1991), Oliveira (1996, 1999) e Pereira (1999) argumentam que para o desempenho dos papéis de consultor, tanto numa orientação diretiva quanto numa orientação não diretiva, esse profissional precisa desenvolver algumas características ou habilidades que poderão lhe dar maior sustentação e consistência profissional.
A concepção de Block (1991), em relação as habilidades de consultoria, é bastante abrangente, pois além de envolver as habilidades técnicas concernente a cada área de atuação e as habilidades interpessoais, o autor explora as diversas fases do processo de consultoria, deixando crer que cada uma dessas fases requisita habilidades especiais e um certo “jogo de cintura” para que se chegue ao final do processo com o esperado comprometimento organizacional.
Oliveira (1996, 1999) apresenta as características do consultor em três grupos, quais sejam:
Características Comportamentais: são as que considera a forma como o consultor se posiciona perante as situações.
Características de Habilidade: considera-se, genericamente, o jogo de cintura que o consultor apresenta para otimizar os resultados..
Características de Conhecimento: são as que considera o aporte de preparo que o consultor tem para otimizar o resultado inerente à situação apresentada.
Corroborando com o tema, Pereira (1999) coloca que as habilidades, conhecimentos e postura do consultor são os suportes necessários para o desempenho dos papéis deste profissional..
Para lidar com a complexidade das organizações contemporâneas, o consultor precisa demonstrar conhecimento das teorias administrativas e dos modelos de gestão utilizados no mundo atual. Domínio da metodologia de pesquisa e capacidade de raciocínio sistêmico, aliados a capacidade de estabelecer um bom relacionamento interpessoal.
Parece ser de consenso da maioria dos autores que o consultor de empresas trabalha sempre em uma tripla dimensão: aporte de conhecimentos, habilidades pessoais e interpessoais e habilidades instrumentais.
Face a grande variedade e versatilidade de características e papéis expostos, toma- se difícil, um indivíduo sozinho, ter expressiva competência, por esta razão é que na consultoria contemporânea busca-se o trabalho em equipes, a fim de engajar o maior número possível de talentos e habilidades, viabilizando o atendimento das atuais exigências do mercado.