Identification des atouts et définition des conditions minimum de soutien du projet

Pour assurer un taux de réussite maximum au programme, nous avons cherché à relever, dans l’environnement, les conditions indispensables à son implantation.

Motivation

La motivation est le fer de lance du programme. Elle est la composante ou le processus qui règle l’engagement dans une action chez un individu. Elle en détermine le déclenchement dans une certaine direction avec l'intensité souhaitée et en assure la prolongation jusqu'à l'aboutissement ou l'interruption. Ce critère a été utilisé dans la sélection de l’équipe

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opérationnelle de terrain. L’équipe devait provenir des services qui ont servi de base dans le déroulement du programme. Il s’agit essentiellement de la maternité, du laboratoire, de la pharmacie et de l’aire de santé (Zone de santé). Nous avons donc sélectionné ces gens dans ces services en fonction de l’engagement et du courage observés durant leurs activités à l’hôpital. Quatre éléments permettent de préciser la motivation.

La crédibilité Le prestige L’intérêt matériel La disponibilité Crédibilité

Il s’agit ici de sélectionner l’équipe en tenant compte de sa capacité à mener à bien le projet. Dans les services, l’équipe a été choisie en fonction de ses compétences, de son expérience et de sa capacité technique générale dans l’organisation. Nous avons par ailleurs pris en considération son intérêt et ses connaissances quant à la problématique du sida ainsi que sa maîtrise du terrain dans lequel le programme s’est déroulé.

Prestige et disponibilité

Dans le cadre d’une approche multidisciplinaire, on cherche les soutiens communautaires qui bénéficient d’un certain prestige; c’est sur celui-ci que le programme peut s’appuyer pour s’implanter. Quant à la disponibilité, on observe, au cours de la phase d’implantation, qui mobiliser aisément dans son milieu naturel, sur qui on peut compter eu égard à ses fonctions et via ses fonctions.

Dans notre cas, la Zone de santé était incontournable pour l’implantation du programme. Nous avons dû attendre deux semaines simplement parce que les responsables de la Zone de santé n’étaient pas présents lors de notre arrivée sur le terrain. Quand l’entrée dans une communauté ne se fait pas dans les règles, la suite risque de poser des problèmes. Nous avons donc accordé beaucoup d’attention à notre entrée dans la communauté en nous assurant que nous avions l’appui de chacun de ses membres, selon les règles: nous avons d’abord rencontré le directeur de la Zone de santé, celui de l’hôpital, puis le staff et enfin le comité de gestion. La sélection du groupe opérationnel de terrain ne pouvait se faire sans la collaboration avec ces chefs de terrain. Ces étapes semblent rituelles, mais elles sont importantes pour le bon déroulement du programme dans la suite.

Il a aussi fallu veiller à ne pas surcharger du personnel à qui on demandait déjà beaucoup.

L’intérêt matériel

Il s’agissait ici de faire la démonstration du gain pour le personnel de l’hôpital et pour la population cible que pouvait apporter le programme PTME. Il semblait bien évident que le personnel était conscient du risque d’infection au VIH auquel il était exposé au quotidien.

Chacun connaissait l’existence de la maladie. Mais aucune disposition n’était prise pour faire face au problème. Le programme PTME a donc permis au personnel de situer dans un cadre officiel ses craintes quant à un risque réel d’infection, mais aussi de mesurer objectivement son ampleur.

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Les femmes enceintes ont accepté assez facilement le programme. Nous avons même observé une attractivité du programme, car des femmes sont venues d’autres aires de santé quand elles ont appris que ce programme était fonctionnel à l’hôpital d’Oïcha. Pour donner une chance à leur enfant, les femmes se sont engagées à suivre ce programme.

Toutes les femmes étaient prêtes à subir le test pour le VIH pendant la grossesse si cela permettait d’éviter la transmission du VIH à leur bébé. Cependant, peu de femmes acceptaient que le résultat des tests soit accessible aux parents et à la famille. Le programme était d’autant plus attractif qu’il était gratuit, tant au niveau du dépistage que du traitement à la névirapine. «Le problème a été souvent la réticence des hommes», a observé l’équipe sur le terrain, chargée de convaincre les futures mamans de l'importance de l'enjeu. Il est clair que ces futures mamans auraient, elles aussi, désiré être prises en charge, mais le programme instauré ne pouvait prendre en charge que l’enfant.

Les moyens d’exécution du programme à inventorier et à mobiliser.

Dans le budget dont nous disposions, plus des 2/3 ont été consacrés aux intrants, spécialement à l’achat des tests de dépistage (Figure 11.4). Nous avons dû suspendre à 2 reprises les activités par manque de tests. Deux éléments majeurs ont donc été déterminants pour la poursuite des activités: d’une part, la disponibilité des intrants: tests de dépistage et antirétroviraux (la Névirapine pour ce programme), et d’autre part la motivation du personnel impliqué.

Les problèmes financiers rencontrés s’expliquent par l’absence de fonds suffisants pour couvrir l’ensemble du programme dès son lancement. Centré sur l’urgence du problème et désireux d’y répondre, nous nous sommes lancé dans le programme et nous n’avons organisé les appels de fonds qu’au fur et à mesure que nous avancions dans son déroulement.

Au départ, nous avons obtenu du matériel du Laboratoire de Référence Sida (LRS) de l’Université de Liège. Le LRS s’est également occupé des frais de confirmations de nos résultats de terrain. Mais il a fallu aussi soutenir financièrement et techniquement les activités sur le terrain. Nous avons alors organisé des séances d’information pour expliquer notre action sur le terrain. Nous avons ainsi pu obtenir de l’aide, d’abord du département de Gynécologie Obstétrique de l’Université de Liège; puis de deux écoles de la ville de Liège: le Collège Saint-Barthélémy et le Collège du Sartay; enfin du club Ladies Circle. Ce contretemps, s’il nous a permis de sensibiliser l’opinion publique à la problématique du sida en RDC, n’en a pas moins constitué un coup d’arrêt fâcheux dans notre programme. Il est clair pour nous maintenant que, pour une bonne cohérence dans la poursuite des activités, il ne faut jamais lancer un programme sans être sûr de la régularité des fonds.

Il est tout de même important de souligner aussi qu’on se retrouve dans une sorte de cercle vicieux. Beaucoup de personnes sont beaucoup plus ouvertes quand on leur parle d’un programme qui existe déjà concrètement que lorsqu’on tient un discours sur ce que l’on souhaite faire. Trois ans après le début du programme, le Programme National de Lutte contre le Sida (PNLS) s’est intéressé à nos activités. Depuis mars 2006, il prend en charge les intrants du programme (tests de dépistage et Névirapine).

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65,65 25,03

3,79 5,53

Intrants Intervenants Suivi à domicile Administration

Figure 11. 4. Distribution des postes de dépenses en % dans le programme PTME à Oïcha

Organisation du programme PTME à Oïcha

Le programme s’est organisé autour de trois grands axes:

L’unité de dépistage des femmes enceintes infectées par le virus à VIH. Cette unité s’était intégrée dans les activités de consultation prénatale (CPN). Elle prenait en charge le «pré-test conseil», c’est-à-dire l’éducation des femmes pour les inciter à adhérer volontairement au programme. L’unité s’occupait également de la sélection des femmes lors de la consultation, moyennant certains critères de sélection, dont le principal était l’âge gestationnel : celui-ci devait être égal ou supérieur à 36 semaines; enfin, l’unité effectuait aussi le prélèvement des échantillons sanguins ainsi que l’examen de ces échantillons en laboratoire. Au moment de la remise des résultats, un post-test conseil était effectué.

L’unité chargée d’administrer la névirapine. La névirapine, un antirétroviral inhibiteur de la transcriptase reverse, permettait de prévenir la transmission du virus du VIH de la mère à l’enfant. Cette activité se déroulait à la maternité: les accoucheuses administraient ce médicament d’abord à la mère 2 heures après le début du travail et ensuite à l’enfant dans les 24 à 72 heures après sa naissance.

Enfin l’unité de suivi à domicile. Cette unité assurait l’encadrement sanitaire et psychosocial de la mère et de l’enfant.