Hewlett-Packard : une étude de cas exploratoire concernant l’impact d’une crise sur une chaîne

1.1.Description de l’entreprise

Depuis plus de 70 ans, l’entreprise Hewlett Packard (HP) aide les hommes et les entreprises du monde entier à utiliser les nouvelles technologies en développant des produits à la fois simples, innovants et performants. Le but est de permettre à chacun de se concentrer davantage sur son objectif et moins sur les outils technologiques nécessaires pour l’atteindre. Si cette entreprise est le leader mondial en commercialisation d’outils informatiques, sa stratégie est le plus souvent méconnue du grand public… En prouve le fait que ce dernier ne reconnaît souvent qu’une partie de ses produits : ordinateurs portables, moniteurs, unités centrales et imprimantes.

1.1.1. HP : d’hier à aujourd’hui

L’entreprise a été fondée en 1939 aux Etats-Unis par William (Bill) Hewlett et David (Dave) Packard, deux amis qui s’étaient rencontrés sur les bancs de l’université de Stanford. Le premier produit HP, un oscillateur audio, a été fabriqué dans un simple garage investi par les deux amis. Les studios Walt Disney ont été le premier client de la société : ceux-ci ont acquis huit oscillateurs afin de développer un système de son pour leur très célèbre dessin animé « Fantasia ». Celle-ci connaît ensuite des étapes majeures dont la construction du premier building HP dans les années 40 qui déterminera une partie de sa culture d’entreprise par sa disposition en « open space », ou encore la construction du premier ordinateur, le HP2116A, en 1966, sans oublier le lancement du premier « Personal Computer » (1980) et des premières imprimantes (1984).

Les dernières étapes de son histoire, bien connues du grand public, sont la fusion entre les entreprises HP et Compaq en 2002, puis la commercialisation de l’iPod créé par Apple sous le nom de « HP iPod », et enfin le rachat de l’entreprise de services informatiques

EDS2 fin 2008 afin de permettre à l’entreprise de doubler son chiffre d’affaires annuel. EDS est une SSII.

Aujourd’hui, la petite société fondée dans un garage en Californie est présente dans 170 pays et compte 349 600 employés. Le rapport financier annuel pour 2011 montre un chiffre d’affaires de 127 milliards de dollars, une croissance annuelle de 1% supportée par l’acquisition des entreprises Autonomy et Vertica, spécialisées en management de l’information. Ces acquisitions permettent de compenser le recul sur les marchés des ordinateurs personnels et des équipements d’imagerie (imprimantes, scanners, etc.). Le chiffre d’affaires est resté en constante progression ces dernières années bien que l’entreprise ait subi plusieurs changements de présidence : en 2005 Mark Hurd prenait la tête de l’entreprise ; en 2010 suite à des affaires de mœurs il est remplacé par Léo Apotheker, l’ancien président de SAP. Les orientations stratégiques proposées par Léo Apotheker qui souhaitent abandonner le secteur des ordinateurs personnels déplaisent au conseil d’administration qui décide de le limoger en septembre 2011. Depuis cette date, Meg Whitman, ancienne patronne d’Ebay, a repris la présidence de l’entreprise Hewlett- Packard.

1.1.2. Portefeuille de produits et services

HP œuvre dans le secteur du traitement de l’information numérique. Cette définition encadre plusieurs types de produits :

· Solutions technologiques : serveurs, stockage de données, consultations,… · Imagerie : imprimantes, appareils photos numériques, outils de vidéo

conférence,…

· Systèmes personnels : ordinateurs portables, ordinateurs fixes,…

Dans ce secteur d’activité, HP enregistre le portefeuille de produits et services le plus étendu. L’innovation continue avec des recherches autour de nanotechnologies, des flux vidéo sécurisés, etc.

2 _{EDS est une entreprise qui a été rachetée par HP fin 2008 pour la somme de 13,9 milliards de dollar.} L’entreprise était un concurrent direct de IBM puisque créatrice de systèmes d’information et de services informatiques aux entreprises.

1.1.3. Une organisation complexe

Il semble évident qu’une entreprise présente dans 170 pays, ayant subi autant de fusions et de rachats, ne puisse pas avoir une organisation simple. Pour autant, on peut trouver trois classifications différentes de l’organisation :

· classification géographique,

· classification par domaines d’activité stratégique,

· et classification par niveau de centralisation/décentralisation.

La plus simple des classifications à aborder est la géographique. Le globe terrestre a été divisé en quatre régions distinctes :

· NA, North America : Etats-Unis et Canada

· LA, Latin America : cette région englobe l’Amérique latine et l’Amérique centrale3

· APJ, Asia Pacific Japan : le marché asiatique

· Et enfin EMEA, Europe – Middle East – Africa : la région la plus complexe impliquant à la fois des cultures très différentes, un nombre de langues parlées important, mais aussi des marchés en croissance, des marchés matures et des marchés encore non exploités.

La classification par domaines d’activité stratégique se décline en six groupes :

· PSG, Personal System Group : ordinateurs portables, bundles (écrans associés à des unités centrales), unités centrales, écrans, fournitures associées ;

· IPG, Imaging and Printing Group : imprimantes, imprimantes lasers, appareils photo numériques, outils de vidéo conférence, imprimantes “All In One” (imprimante, scanner, photocopieur), fournitures associées ;

3 _{NA et LA sont souvent regroupés pour les analyses financières du groupe sous le seul nom de} « Americas »

· Entreprise Storage & Servers · HP Services

· HP Financial Services · HP Software

Ces six domaines d’activité stratégique se retrouvent dans chaque région du monde. D’un point de vue financier, les divisions PSG et IPG pèsent le plus lourd dans le chiffre d’affaires de l’entreprise, et les régions EMEA, LA et NA représentent la plus grande part du résultat.

Enfin, on peut classifier l’organisation par niveaux décisionnels : du « worldwide4 » au pays. Ainsi l’on trouve :

· le Back-end (les quartiers généraux aux Etats-Unis et en Asie que l’on nomme « GBU » : Global Business Unit),

· le Front-end (les quatre zones géographiques), · et le Field (les pays et leurs forces de vente).

Le Back-end détermine la stratégie de l’entreprise en définissant notamment des plans prévisionnels sur le long terme pour chacun des domaines d’activité stratégique, s’occupant des contrats avec les fournisseurs principaux, et se chargeant de l’activité de recherche et développement pour l’ensemble de l’entreprise.

Les décisions prises au niveau Back-end sont ensuite relayées au niveau Front-end : dans les régions. A partir des plans prévisionnels sur le long terme sont issus de nouveaux plans : les plans à moyen terme. Ceux-ci sont une interprétation des plans à long terme des Back End et une réadaptation, notamment en fonction des produits que les services Marketing des Front-End choisissent d’inclure parmi l’ensemble des produits développés par le Back-End d’HP.

Enfin, au niveau Field, une planification à court-terme est développée, résultant de la planification moyen terme reçue par le Front-end. Les équipes Field s’apparentent à des services commerciaux avec une force de vente, faisant le suivi des clients, et donnant des informations essentielles sur la santé de leur marché local au Front-End.

4 _{“worldwide” : monde entier}

1.2.Unité d’analyse : l’unité d’affaires PSG EMEA Consumer

1.2.1. Généralités sur l’activité de PSG EMEA Consumer

Cette étude se base dans le cadre de Hewlett-Packard, division PSG (Personal System Groupe) dans la région EMEA. Cette région est divisée selon le type de client et donc de gamme de produits qui leur est associée :

· Commercial : le B to B (gamme de produits professionnels) ;

· Consumer : le B to C incluant la grande distribution (gamme de produits grand public).

L’étude ne se basera que sur la division Consumer. Celle-ci est composée de plusieurs services comme le marketing, la finance, les ventes, le support, le développement des nouveaux marchés ou encore les opérations (qui incluent la planification, les achats et la gestion des prévisions).

PSG EMEA Consumer commercialise des écrans, des unités centrales, des ordinateurs portables et également des accessoires (sacoches, webcams, souris, claviers, etc.) pour les marchés d’Europe, d’Afrique et du Moyen-Orient. La spécialité de cette région réside en sa complexité due au nombre important de pays concernés, de langues parlées, et de la disparité des situations économiques des pays de la région : de marchés matures (Europe occidentale), aux marchés en expansion (Moyen-Orient, Maghreb, Pays d’Europe Centrale et Orientale), en passant par des pays aux marchés encore inexploités (Afrique centrale). La division s’appuie sur un réseau de distribution fort (plus de 250 revendeurs) lui permettant d’écouler par an des volumes de cet ordre :

· 2 millions d’unités centrales, · 1,3 millions d’écrans,

· 3,5 millions d’ordinateurs portables.5

5 _{Volumes pour l’année 2006}

1.2.2. Description des chaînes logistiques d’HP PSG EMEA Consumer

Afin de mieux répondre au marché, de mieux s’adapter à la demande, et en fonction des contraintes de l’entreprise (localisation et capacités de production des fournisseurs, coût total d’acquisition acceptable pour maintenir une marge,…), des chaînes logistiques différentes ont été mises en place selon les types de produits.

Les quatre types de produits retenus pour l’étude sont les unités centrales, les ordinateurs portables, les écrans et enfin les lots, appelés ici 'bundles'. Les bundles sont des associations d’un écran et d’une unité centrale vendus ensemble dans un même carton avec l’ensemble des accessoires (câbles) nécessaires au démarrage « immédiat » de l’ordinateur. Il existe des bundles incluant, en plus de l’unité centrale et de l’écran, une imprimante. Ces bundles ne sont pas examinés dans cette étude car la gestion de l’approvisionnement des imprimantes dédiées aux bundles est prise en charge par une autre unité d’affaires dans l’entreprise HP. Les accessoires, de type webcams, casques auditifs, mallettes pour ordinateurs portables, ont également été écartés de cette étude car il existe une multitude d’accessoires répondant tous à des formes de chaînes logistiques différentes, ce qui aurait largement compliqué notre étude.

1.2.2.1.Description de la chaîne logistique des unités centrales

Les unités centrales étaient, jusqu’à ces dernières années, les produits les plus vendus par l'entreprise. Aujourd’hui dépassés tant en volume qu’en valeur par les ventes d’ordinateurs portables (environ du simple au triple en termes de volume), il n’en reste pas moins qu’une partie de la chaîne logistique mise en place est la résultante d'une époque au cours de laquelle les unités centrales étaient les produits phares.

Il existe deux formes de chaînes logistiques pour ces produits : la première utilise des fournisseurs localisés en Asie, tandis que la seconde implique ces mêmes fournisseurs

mais avec leurs usines basées en Europe de l’Est. La première forme est historique tandis que la seconde est la résultante d'évolutions récentes.

1.2.2.1.1. La chaîne logistique asiatique

Les fournisseurs reçoivent une fois par semaine de la part d’HP les prévisions de la demande pour chaque Stock Keeping Unit (SKU). Un SKU correspond à un châssis d’unité centrale associé à une matrice de composants prédéterminée ; les composants sont notamment le processeur, la carte mère, la carte graphique, les mémoires, etc. Cette configuration est valable pour les trois mois à venir. Au Jour J moins sept semaines, les prévisions entrent dans la zone « ferme » et se transforment ainsi en demande réelle pour les fournisseurs. Ils peuvent donc lancer la production des unités présentes dans le plan prévisionnel. Ensuite, les unités centrales seront emballées, étiquetées et envoyées par conteneur maritime vers le port de Rotterdam. Les unités seront ensuite acheminées par voie fluviale ou par camion vers le centre de stockage européen situé au nord des Pays Bas. Cet unique centre de stockage, géré par un prestataire logistique externe, desservira ensuite l’ensemble de la région EMEA.

Le rôle d’HP, tout au long de cette chaîne logistique est de gérer uniquement le flux informationnel. Le flux physique est géré par l’ensemble des fournisseurs et prestataires et il est piloté par HP. C’est HP qui donne le plan prévisionnel aux fournisseurs d’unités centrales, et qui envoie les ordres d'expédition au prestataire logistique pour la redistribution et l’envoi de chaque unité centrale vers le client final, à savoir les distributeurs spécialisés ou la grande distribution. Généralement, une unité centrale ne passe pas plus de quatre jours au centre de stockage.

Les unités centrales sont donc produites sept semaines avant la date à laquelle il faudrait que le client soit livré. Il est essentiel pour HP de sécuriser la demande potentielle sur chaque SKU afin que des unités centrales ne soient pas produites sans commande ferme de la part du distributeur. HP travaille donc en collaboration avec ses clients afin de déterminer avec eux quel SKU leur conviendrait le mieux en fonction des ventes passées mais aussi en fonction de l’offre de la concurrence. Il s’agit pour HP de se différencier en proposant une matrice de composants et des prix différents de ceux de ses concurrents. Grâce à ce travail collaboratif avec les grandes enseignes, pour la quasi-totalité des unités centrales produites la demande est sécurisée : soit une commande ferme a été signée, soit

l’équipe des commerciaux d’HP a la certitude que la commande sera passée dans les jours qui viennent. Cependant, si des unités centrales sont produites et arrivent au centre de stockage sans client potentiel, il s’agira pour les commerciaux (responsables des demandes prévisionnelles) de trouver une autre enseigne éventuellement intéressée par le SKU. Ceci est très difficile puisqu’il leur faut proposer un produit sans que l’enseigne ne puisse choisir la matrice de composants. Ce problème débouche généralement sur des ventes à marge nulle après plusieurs mois de stockage.

1.2.2.1.2. La chaîne logistique européenne

Il est difficile de convaincre les grandes enseignes de signer plusieurs mois à l’avance une commande pour un SKU. En effet, la demande étant volatile, les distributeurs voudront faire des ajustements de dernière minute sur la matrice des composants ou alors sur la quantité commandée. Afin de sécuriser encore plus la production et de réduire les problèmes de stocks d’invendus (car ne correspondant plus à la demande), HP a demandé à ses fournisseurs asiatiques d'ouvrir des usines en Europe de l’Est, permettant ainsi de réduire la zone ferme du plan prévisionnel de sept semaines à trois semaines. Il y a donc quatre semaines supplémentaires pour permettre aux commerciaux avec l’aide des distributeurs de déterminer le bon SKU et la bonne quantité à produire selon la demande, mais surtout pour donner la possibilité aux commerciaux de conclure une commande. Une fois les unités produites, selon la destination finale des produits, elles seront transportées par camion soit vers le centre néerlandais soit vers un autre centre situé en bordure de la mer Méditerranée.

Ici la régionalisation de la production a permis de réduire les délais et donc de mieux s’adapter à la demande.

1.2.2.2. Description de la chaîne logistique des ordinateurs portables

1.2.2.2.1. La chaîne logistique historique

Les fournisseurs des ordinateurs portables se situent tous en Asie. Contrairement aux unités centrales, les ordinateurs portables ne peuvent pas être produits sans commande ferme de la part des clients de HP (grande distribution généraliste comme Carrefour et distribution spécialisée comme Darty). C’est donc une chaîne logistique de type « Make- to-Order » qui est mise en place. À la réception de la commande avec la date de livraison souhaitée, HP intègre cette donnée de demande ferme à son plan qu’elle communique aux fournisseurs. Le fournisseur dédié à cette commande produira ensuite les unités, les emballera et les fera envoyer par avion vers l’Europe. Le centre de stockage est le même que pour les unités centrales. HP informe ensuite son prestataire logistique de l’adresse de livraison des ordinateurs afin que celui-ci organise le transport. Le délai entre la commande et la livraison est d’environ deux semaines.

Une chaîne logistique entièrement conduite par la demande a pu ici être mise en place car les ordinateurs portables sont les produits qui rapportent la plus grande part du chiffre d’affaires et du bénéfice dégagé par unité d’affaires étudiée. Par ailleurs, ces produits sont ceux pour lesquels la demande est la plus volatile, il s’agit donc pour l’entreprise de totalement sécuriser la production.

1.2.2.2.2. Les évolutions planifiées de cette chaîne logistique

Dans le cadre de l’anticipation d’une forte augmentation du prix du baril du pétrole, HP craint de voir s’envoler les coûts de transport pour les ordinateurs portables dans la mesure où ceux-ci sont envoyés par avion. L’entreprise est donc en train de mettre en place une forme de différenciation retardée afin de réduire les volumes transportés par avion. La différenciation retardée consiste à positionner un point de découplage sur la chaîne logistique, permettant notamment de passer d’une stratégie lean à une stratégie

agile. Les entreprises ayant un point de découplage positionné très en aval de la chaîne logistique pourront être pilotées par les prévisions et la planification de la demande. Le point de découplage représente l’endroit où la demande réelle pénètre dans la chaîne logistique et permet de différencier ce qui est directement tiré par le client final de ce qui est poussé par l’amont (Aitken et al., 2002). Il sépare la chaîne en deux parties : celle qui s’intéresse à la satisfaction directe de client final de celle qui n’est conduite que par la planification de la demande (Hoekstra et Romme, 1992). Selon Christopher (2000), à l’amont de ce point de découplage la chaîne est « lean » par nature, tandis qu’au-delà de ce point, vers l’aval, la chaîne devient « agile ».

Concernant la forme de différenciation retardée à mettre en place chez HP, il s’agira dans le futur de transporter l’ordinateur par avion sans son emballage ni ses accessoires. Ces derniers sont des produits génériques et n’ont donc pas besoin d’être dédiés à une commande particulière au moment de leur production et de leur expédition. Ils seront donc envoyés en Europe par voie maritime, un moyen de transport bien moins coûteux. Les dernières opérations d’emballage et d’ajout des accessoires seront effectuées au centre de stockage néerlandais avant expédition des produits vers le client.

1.2.2.3. Description de la chaîne logistique des écrans

Il existe une forte différence entre les écrans et les autres produits analysés dans cette étude. Par exemple, le nombre de SKU est de moins de 50 en moyenne, contre plusieurs milliers pour les autres produits. Cette différence vient du fait que les seules différences entre deux écrans avec le même châssis (même format) viennent des câbles de branchement. En effet, le câble ne sera pas le même pour le Royaume Uni que pour le Danemark ou encore la France. Par ailleurs, il n’y a généralement pas plus d’une dizaine d’écrans proposés. Le nombre de SKU est donc le produit du nombre de formats existants par le nombre de câbles de branchement différents.

Les écrans sont pratiquement tous produits en Asie avec quelques exceptions pour certains écrans haut de gamme dont une partie du processus de fabrication se déroule en Europe de l’Est. Les fournisseurs reçoivent hebdomadairement la planification prévisionnelle pour les 3 mois à venir. La zone ferme du plan est de huit semaines. Ainsi,

toute demande du plan inscrite dans les huit semaines à venir est ferme, donc produite, que l’écran soit entièrement fabriqué en Asie ou partiellement en Europe.

Pour la fabrication en Asie, une fois les écrans produits ils sont envoyés par conteneurs maritimes vers les Pays Bas, puis acheminés vers le centre de stockage par route ou par voie fluviale tout comme les unités centrales. Un stock d’environ 15 jours est toujours gardé sur place avec un accord de Vendor Managed Inventory (une forme de Gestion Partagée des Approvisionnements) sous 45 jours ; au 46ème jour, le stock devient la propriété de HP. Le but est que les unités reçues ne restent pas plus de trois semaines en stock, ensuite elles sont expédiées chez les distributeurs. Un tel stock de sécurité est gardé notamment dans le but de sécuriser la chaîne logistique des bundles. Dans un bundle, le