empresas
Como foi mostrado anteriormente, em algumas fases das organizações houve mudanças nas suas estratégias implantadas, em outras se percebeu continuidades. Mostrou-se o aprendizado dos executivos em cada uma dessas fases também. Nesta seção, analisar-se-á em quais momentos este aprendizado moldou a estratégia das organizações. No quadro 15(4) estão relacionadas, as categorias das ações organizacionais e o conteúdo da aprendizagem dos executivos que serão analisadas a seguir.
Assim como nos pontos anteriores, aqui se percebe que as ações organizacionais foram influenciadas pela aprendizagem do executivo em diversas etapas. Porém é possível distinguir algumas outras semelhanças mais interessantes. Pode-se notar que a maioria das ações aqui descritas ocorreu em períodos nos quais houve mudanças estratégicas nas organizações. Fato este que pode ser entendido como reflexo de uma maior propensão dos executivos a aprenderem nos momentos de crises e dificuldades. Como por exemplo, no caso do La Capannina, em sua última fase descrita, em que o executivo aprendeu sobre a concorrência ao enfrentar um novo entrante situado na mesma região, disputando o mesmo público. Contudo, não se pode excluir, o aprendizado do executivo nas fases de continuidade que também teve relação com as ações da empresa.
Pode-se notar que ações que resultaram em reformas físicas nas estruturas dos estabelecimentos estiveram relacionadas a ambos os conteúdos de aprendizagem, ora do ambiente interno, sobre seus recursos tangíveis financeiros, ora a respeito das tendências do mercado, principalmente voltadas para a preferência de seus próprios clientes, como nos casos do Oficina do Sabor e Quina do Futuro. Em dois casos, o aprendizado resultante de uma formação anterior resultou na própria fundação da organização. O Oficina do Sabor e o La Capannina se tornaram empreendimentos viáveis pela bagagem de conhecimentos dos
empreendedores envolvidos. Após aprenderem e terem experiência sobre os negócios e as rotinas de trabalhos necessárias ao desenvolvimento das atividades diárias de uma empresa do ramo de alimentação, os empreendedores decidiram fundar os estabelecimentos ora em análise.
Empresa Ações Organizacionais Conteúdo da Aprendizagem dos Executivos
Adaptação do cardápio e implantação de novo tipo de serviço (fase 2 - mudança)
Ambiente externo – crise no setor da saúde Informatização dos controles operacionais e
administrativos (fase 4 - mudança)
Ambiente interno – processos e controles Reformas nas instalações físicas (fase 6 -
mudança)
Ambiente externo – tendências de mercado Plano de marketing articulado (fase 7 -
mudança)
Ambiente externo – concorrentes
Instalação da adega (fase 8 - mudança) Ambiente externo – tendências de mercado
Quina d
o
F
u
turo
Reformas para melhoria das instalações físicas de manipulação (fase 9 - mudança)
Ambiente interno – recursos
Ambiente externo – crise do setor de alimentação Fundação da organização (fase 1 – fase inicial) Ambiente interno – formação profissional Reformulação do cardápio (fase 2 - mudança) Ambiente interno – produto
Ambiente externo – tendência de mercado Aceitar cartões de crédito (fase 3 -
continuidade)
Ambiente externo – tendências de mercado Mudanças nos processos no horário do almoço
(fase 3 - continuidade)
Ambiente interno – recursos
Ambiente externo – tendências de mercado
Oficina do
Sabo
r
Ampliação nas instalações físicas (fase 4 mudança)
Ambiente externo – tendências de mercado Redimensionamento do quadro de funcionários
(fase 3 - mudança)
Ambiente interno – recursos Nova sociedade (fase 3 - mudança) Ambiente interno – recursos
Pantagruel Festivais Gastronômicos ( fase 3 – mudança) Ambiente externo – tendências de mercado Fundação da organização (fase 1 – fase inicial) Ambiente interno – formação profissional Novo empreendimento ( fase 2 - mudança) Ambiente interno – recursos
Ambinete externo – oportunidade Novo empreendimento (fase 4 - mudança) Ambiente interno – recursos Contrato de patrocínio (fase 4 - mudança) Ambiente externo – fornecedores
Novo padrão do serviço (fase 4 - mudança) Ambiente externo – tendências de mercado
La
Ca
pa
nn
ina
Campanhas publicitárias (fase 4 - mudança) Ambiente externo – concorrência
QUADRO (15) 4: AÇÕES ORGANIZACIONAIS E CONTEÚDO DA APRENDIZAGEM DOS EXECUTIVOS
Nota-se igualmente que nem todos os aprendizados dos executivos foram mola propulsora direta das ações organizacionais. É possível identificar que em algumas etapas em que houve aprendizado, não necessariamente houve uma reação instantânea da empresa, baseada ou influenciada por este novo conhecimento. No caso do Oficina do Sabor, o aprendizado sobre as tendências do mercado obtido pelo César Santos, que identificou a necessidade de implantar uma área refrigerada para melhor atender o cliente executivo, no horário do almoço, não se tornou possível ainda. Para reformar seu imóvel, o executivo necessita como comentado anteriormente de autorizações de órgãos fiscalizadores do patrimônio cultural e artístico da cidade de Olinda - PE. Este fato demonstra que nem sempre, a visão do empreendedor pode guiar a empresa. Alguns motivos são impeditivos, como a própria legislação ou mesmo recursos financeiros.
Pode-se notar também que o aprendizado que influenciou as ações das empresas foi tanto sobre ambiente interno quanto externo, na mesma proporção, não havendo predominância sobre o conteúdo da aprendizagem. Os executivos influenciam as ações das empresas baseados em ambos aprendizados sobre a administração estratégica de seus negócios. Ainda é possível verificar a menor parte das ações organizacionais descritas no quadro 15 (4) é proveniente de aprendizagens em ambos os aspectos da empresa ao mesmo tempo. Tanto do ambiente organizacional interno, principalmente seus recursos, quanto do ambiente externo do estabelecimento.
Pode-se finalmente perceber que na maioria das vezes que o aprendizado do executivo resultou em uma ação organizacional mais global, em outras palavras, que atingisse a estratégia da organização mais geral, este novo conhecimento foi predominantemente a respeito das questões externas. Verifica-se isto, por exemplo, nas seguintes etapas: ao aprender sobre seus concorrentes, Saburó Matsumoto implementou um plano de marketing articulado como medida de retaliação ao novo entrante, colocando em prática campanhas
publicitárias, festivais gastronômicos e reformas em suas instalações físicas. Já no Oficina do Sabor, ao aprender sobre as tendências do mercado, César Santos ampliou suas instalações podendo receber um maior números de pessoas. Outras evidências que exemplificam esta relação ocorreu no Pantagruel quando Jorge Romaguera aprendeu sobre a tendência dos seus negócios e passou a executar os festivais gastronômicos, reinventado seu cardápio a cada período. No La Cappannina, o aprendizado de Marcelo Fernandes sobre os fornecedores possibilitou o fechamento de vários contratos de patrocínio na abertura do empreendimento dos Aflitos, viabilizando financeiramente um negócio maior que o previsto por ele e sua esposa.
A relação entre o conteúdo da aprendizagem e a estratégia das organizações estudadas se deu de forma a enfatizar que o aprendizado sobre o ambiente externo influencia de maneira global as estratégias, enquanto que o conhecimento obtido sobre o ambiente interno leva a ações de caráter mais específico. Como por exemplo, o redimensionamento do quadro de funcionários, para diminuir os custos que ocorreu no Pantagruel ou a informatização dos processos e controles da parte operacional do Quina do Futuro, quando Saburó Matsumoto assumiu a gestão desta área.