Na realização do projeto “Levantamento de Projetos do DAC” foram elaboradas mais de 33 sessões (ver anexo B) de reunião com os diferentes Process Owners. Estas reuniões foram bastante úteis para o enquadramento do Gestor do Projeto no departamento de forma a realizar o projeto com sucesso.
No desenvolvimento do projeto foram ocorrendo algumas situações que foram críticas para o sucesso do projeto. Assim sendo, torna-se necessário evidenciá-las na forma de “lições aprendidas”:
O levantamento da informação é realizado com diferentes pessoas, de diferentes culturas e formações, o que torna interessante a forma como é feita a recolha de informação. É necessário que o gestor de projeto, para além de ter um discurso atrativo, deve, também fazer uma triagem na informação que lhe é apresentada, pois pode acontecer que muita da informação não seja pertinente para o Projeto. Por outro lado, o gestor do projeto deve assegurar a liderança da reunião, de outra forma, a reunião pode não ser eficiente;
Como o levantamento de processos deve ser um projeto que envolve toda a colaboração, é necessário ter noção dos processos já desenhados anteriormente nos outros departamentos para conseguir interligá-los com os processos que estão a ser desenhados. Caso contrário, corre-se o risco de estar a fazer trabalho em duplicado; Ao realizar o projeto num departamento com o tamanho do DAC, é necessário uma
organização dos objetivos a cumprir. Quando existem vários process owners e diferentes processos, o melhor a fazer é consoante cada processo é validado, deve ser fechado. Caso contrário, o processo pode nunca mais ser fechado porque pode existir sempre mais alguma coisa a acrescentar por parte dos process owners, entrando num
Por vezes pode acontecer que existam falhas de comunicação entre departamentos e como tal, não existir uma ideia clara de quem faz o quê. O melhor a fazer nestas situações, é definir quais são os pontos divergentes entre os departamentos, reunir com as chefias e clarificar as responsabilidades tendo em conta o âmbito do departamento; Concluindo, é crucial não perder o foco nos objetivos de projeto e ter em atenção que nos processos não existem pessoas, mas sim funções, ou seja, deve-se ter em atenção a organização e de que forma o trabalho é realizado para entregar valor aos stakeholders.
6 Conclusões e perspetivas de trabalho futuro
A SCMP conforme já foi referenciado é uma instituição com muitos anos e opera em diversas áreas. Deste modo, é necessário utilizar ferramentas inovadoras e com provas dadas de melhoria em termos de eficácia e eficiência para a organização.
A implementação das práticas de BPM surge com muita conveniência na instituição, visto que, esta pretende adaptar-se aos tempos modernos a nível de estrutura organizacional, adotando tecnologias emergentes de forma a reduzir custos e aumentar a satisfação dos interessados. Contudo, é necessário ter em conta que a gestão de processos não é um projeto com um início e fim, mas sim um projeto que pretende mudar a mentalidade dos colaboradores e a maneira de gerir a organização.
Relativamente à SCMP, mais precisamente ao DAC, o projeto desenvolvido teve sucesso no ponto de vista de desenhar e documentar as atividades que o departamento executa, assim como, sensibilizar os colaboradores para o modelo de gestão defendido. Pode-se concluir que por parte dos colaboradores houve um feedback positivo, dado que, por vezes devido à situação ad-hoc dos processos muitas atividades ficavam estagnadas ou então eram utilizados demasiados recursos para a sua realização. Estas situações tendem a extinguir-se com a aprovação dos processos desenhados e por conseguinte, poderá ser criado espaço para oportunidades quer ao nível de melhorias nos processos, quer para aumentar o foco na realização de ações / eventos que acrescentem valor ao departamento.
De momento, com os processos finalizados, irão ser submetidos ao sistema de controlo interno do Departamento de Auditoria Interno. O sistema adotado pelo DAI, é o COSO
(Committee of Sponsoring Organizations of the Tready Comission). Esta framework de gestão
para controlo interno, conhecida também por Entreprise Risk management (ERM), permite uma análise holística, conciliando a estratégia da organização, os processos operacionais e a conformidade com toda a organização. De forma a gerir os riscos e as oportunidades da estrutura, tendo sempre o foco na maximização de valor para a instituição.
Na visão a curto / médio prazo, é possível olhar para os processos com uma visão crítica e com vista a melhorias operacionais. A partir do ciclo PDCA, disponibilizar os processos aos colaboradores de modo a estes realizarem as atividades segundo o que está estabelecido, de seguida realizar a etapa de analisar os processos e examinar de que forma é possível otimizá- los ou melhorá-los. Após realizar a fase anterior, deve-se executar as modificações identificadas de modo a alcançar melhores resultados ao nível da satisfação dos stakeholders ou da redução de recursos. Outra visão também adequada, é estabelecer KPI’s para monitorizar a realização de processos. Com a informação gerada, será possível verificar ao nível de eficiência, se as atividades estão a ser realizadas de acordo com o pretendido, ou seja, realização de uma análise nos recursos utilizados, na realização das tarefas e na resolução de problemas, e ao nível da eficácia, se os processos estão a ser realizados com o fim pretendido, isto é, se os resultados são os esperados, se os objetivos estão a ser concretizados e se os processos estão a ser realizados corretamente.
Contudo, é necessário o contínuo investimento nos recursos para a implementação de processos, não só para abordar todos os departamentos mas também gabinetes e estabelecimentos. Só desta forma, é que será possível implementar a Gestão de Processos com sucesso e poder olhar a longo prazo na implementação de sistemas de informação que facilitem a realização de processos.
Referências
ABPMP. (2013). BPM CBOK. abpmp (Vol. 1).
http://doi.org/10.1017/CBO9781107415324.004
Armistead, C. (1996). Principles of business process management. Managing Service Quality:
An International Journal, 6(6), 48–52. http://doi.org/10.1108/09604529610149239
Armistead, C., & Machin, S. (1997). Implications of business process management for operations management. International Journal of Operations & Production
Management, 17(9), 886 – 898. http://doi.org/10.1108/01443571111165839
Eikebrokk, T. R., Iden, J., Olsen, D. H., & Opdahl, A. L. (2011). Understanding the Determinants of Business Process Modelling in Organisations. Business Process
Management Journal, 17(4), 639–662. http://doi.org/10.1108/14637151111149465
Harmon, P. (2014). Business Process Change: A Business Process Management Guide for
Managers and Process Professionals: Third Edition. Business Process Change: A Business Process Management Guide for Managers and Process Professionals: Third Edition. Retrieved from http://www.scopus.com/inward/record.url?eid=2-s2.0- 84902435125&partnerID=tZOtx3y1
Marques, J. A. (2007, June). Automatização de Processos. Cadernos Link - Entrevista - N9, 7. Silva, L. A. da, Damian, I. P. M., & Pádua, S. I. D. de. (2012). Process management tasks and
barriers: functional to processes approach. Business Process Management Journal,
18(5), 762–776. http://doi.org/10.1108/14637151211270144
White, S. a, & Miers, D. (2008). BPMN Modeling and Reference Guide. Understanding and
Using BPMN Lighthouse Point.
www.oracle.com
www.venki.com.br/blog
www.scmp.pt
ANEXO A: Documentação da Gestão do Projeto
ANEXO B: Matriz RACI
Macroprocesso Promover Cultura
Macroprocesso Gerir Biblioteca
Macroprocesso Gerir Arquivo
Macroprocesso Administrar Casa da Prelada
Macroprocesso Serviço de Públicos
ANEXO C: Procedimentos