Cette composante associée aux principes de gouvernance implique que les prises de décision, la responsabilité et l’imputabilité des soins aux patients sont effectuées sur les prémisses de collaboration entre le gestionnaire et le clinicien (MGH, 2014). Dans le
cadre du présent travail dirigé, cette composante reflète les aspects touchant davantage l'organisation des soins et des services proprement dite, mais également l'apport du gestionnaire.
Facteurs influents. L’étendue de pratique est influencée par plusieurs aspects relatifs au contexte organisationnel des établissements (Besner et al., 2005; Déry, 2013; Oelke et al., 2008; Staples et al., 2004). Tout d'abord, il appert que la présence d’un leadership fort et soutenant tant de la part des gestionnaires que des infirmières constitue un facteur facilitant le déploiement optimal de l’étendue de pratique (Besner et al., 2005; Gannan et al., 2010; Jowett et al., 2001; Oelke et al., 2008). Le leadership est une compétence fondamentale pour le déploiement optimal de l’étendue de pratique infirmière puisqu'elle « semble associée à la compréhension et à l'intégration des différentes dimensions du rôle infirmier, plus spécifiquement aux dimensions professionnelle et scientifique » (Goudreau et al., 2013, p.7). Le soutien pour le déploiement optimal de l'étendue de pratique est plus courant dans les établissements où les infirmières ont développé une variété de compétences incluant le leadership clinique (D'Amour et al., 2012). Or, il s'avère que le développement de la compétence de leadership infirmier n'est ni systémique ni soutenue dans le temps (Galuska, 2012). Ceci fait en sorte que certaines infirmières sont portées à croire que leur rôle doit s’adapter aux différents agendas des autres professions plutôt que sur l'exercice de leur leadership infirmier (Schluter et al., 2011) et leur contribution spécifique, ce qui fait que les infirmières ont parfois tendance à s'effacer.
La présence continue de changement dans les organisations et l'inconsistance dans les politiques et procédures (Besner et al., 2005; Jowett et al., 2001; 2011; Schluter et al., 2011) influencent le déploiement optimal de l’étendue de pratique. La contribution de l'infirmière varie d'un milieu clinique à l'autre (Sorenson et al., 2008; Staples et al., 2004), car il n'existe pas de ligne directrice harmonisée guidant la prise de décision afin d'assurer une dotation adéquate et l'utilisation optimale des ressources (Allard et al., 2010; Davies et al., 2002; Oelke et al., 2008; Staples et al., 2004). Un usage non optimal des ressources infirmières notamment l'utilisation des infirmières pour effectuer des activités non infirmières ne requérant pas de jugement professionnel comme la prise de rendez-vous, la préparation des salles d'examen, le remplissage des fournitures, limite le déploiement optimal de l'étendue de pratique (Allard et al., 2010; Schluter et al., 2011) et constitue un mauvais usage de la main-d'œuvre. Plus de la moitié des infirmières interrogées dans le cadre d'une étude canadienne déclaraient effectuer des activités non infirmières sur une base quotidienne ou hebdomadaire (Allard et al., 2010). La charge de travail importante imposée aux infirmières, incluant une myriade d'activités techniques ou non infirmières, constitue un facteur influençant négativement le déploiement de l'étendue de pratique (Besner et al., 2005 ; Davis et al., 2002; Oelke et al., 2008).
Stratégies. La littérature ressort l'importance d’une culture organisationnelle positive et un environnement de travail qui soutient ses employés (Galuska, 2012; Gannan et al.,2010) en instaurant des opportunités visant le développement continu des compétences (Galuska, 2012; Goudreau et al., 2013). Ainsi, la mise en œuvre d'un
système de gestion, d’administration et de leadership axé sur la gouvernance partagée plutôt que la hiérarchie traditionnelle entre les gestionnaires et les professionnels s'avère être une avenue intéressante pour assurer le déploiement de l'étendue de pratique. Les infirmières sont les mieux placées pour voir les problèmes et identifier les solutions entourant leur pratique clinique (Jowett et al., 2001). La gouvernance partagée, une structure d’opportunités, engage les infirmières, promeut le développement continu du leadership (Galuska, 2012) et constitue un atout de taille pour le déploiement optimal de l'étendue de pratique. En effet, il faut que les infirmières s'engagent activement dans la gouvernance partagée pour mieux cibler les facteurs situationnels et contextuels qui jouent un rôle déterminant dans les processus de décisions qui affectent leur pratique (Lilibridge et al. 2000; Wheeler et al., 2013). Pour ce faire, il faut voir à déployer à tous les niveaux d'influence, des leaders infirmiers qui possèdent une vision claire et commune, capable d'argumenter, d'influencer et de s'engager collectivement, en collaboration avec les autres professionnels, afin d'instaurer les changements politiques requis pour assurer une meilleure compréhension de la contribution spécifique de l'infirmière (Gannan et al., 2010).
Une planification rigoureuse des effectifs est également requise. Pour ce faire, les gestionnaires doivent s’assurer que le temps des infirmières consacré à effectuer des activités non infirmières soit minimisé afin qu'elles puissent développer leur plein potentiel (Allard et al., 2010). Ainsi, il est primordial de déterminer des critères objectifs et reconnus visant à orienter les gestionnaires et s’assurer que les infirmières puissent jouer leur rôle, particulièrement l'«évaluation et la planification des soins» ainsi que
l'«enseignement à la clientèle et aux familles. Les impératifs budgétaires ne devraient pas être l'unique critère décisionnel. Le tableau 7 présente une synthèse des facteurs et stratégies associés à la composante « Gouvernance».
Tableau 7
7 Synthèse des facteurs et stratégies : « Gouvernance »
Facteurs influents
• Leadership fort et soutenant tant des gestionnaires que des infirmières. (+)
• Usage non optimal des ressources relié à une inconsistance dans les politiques et procédures guidant la prise de décision dans la dotation des ressources.(-)
Stratégies
• Création d’une culture organisationnelle positive et un environnement de travail qui soutient le développement continu des compétences.
• Gouvernance partagée par l'implication active des infirmières.
• Déployer à tous les niveaux d'influence des leaders infirmiers ayant une vision claire et concertée du rôle infirmier afin d'instaurer les changements organisationnels et politiques requis.
• Planification rigoureuse des effectifs, dont l'élaboration de plans d'effectifs permettant l'utilisation maximale des compétences infirmières