Para analisar os processos de licenciamento de PGVs, utilizar-se-á os conceitos da gestão por processos empregada no campo do conhecimento da administração de empresas. Segundo De Sordi (ibid), dois termos administrativos se confundem e são utilizados erroneamente como sinônimos, quais sejam: função empresarial e processo de negócio. Os processos de reengenharia da organização podem resultar em diversos processos de negócios, dependendo do caso que se propõem e deles também gerando outros processos e sub-processos para alcançar o objetivo final.
Igualmente para Rosa (2007: 15), a administração de processos deve ser um procedimento contínuo e acumulativo de repensar e de redesenho do negócio e de todas as suas partes ou atividades integrantes.
Os processos de negócios são entendidos não como um conjunto de unidades distintas com fronteiras bem definidas, mas como um agrupamento de fluxos de trabalho e informação interconectados que cruzam as estruturas da organização e têm como objetivo final o cliente que está na ponta do processo de negócio. Este processo envolve principalmente os recursos humanos e físicos que faz com que o negócio seja lucrativo para todos os envolvidos e não apenas unilateralmente (ibid).
No novo momento da economia mundial, o imperativo dos negócios atuais são outros que demandam um novo ambiente de trabalho. A globalização e a estrutura funcional extremamente informatizada pela introdução da internet como ferramenta de trabalho, levou as empresas a definir uma nova arquitetura de negócios, a fim de atender as demandas de cooperação e parcerias entre outras empresas pares, centros de pesquisas e com os fornecedores. Nesta nova visão o principal requisito é operar por meio do emprego de poucos níveis hierárquicos, com uma cadeia de comunicação orientada a resultados de suas equipes de trabalho. O processo de negócios colaborativo é a estrutura principal para a operação e gerenciamento deste novo conceito administrativo.
Algumas características deste novo ambiente de trabalho, segundo Targowski e Carey (2000,p35), consistem na mudança de um grupo especifico de interessados para um grupo maior composto por vários dirigentes e demais stakeholders, na execução de ações locais com objetivos globais, nos clientes que passam a dirigir o negócio, no conhecimento como recurso estratégico, na cooperação utilizando alianças e aprendendo com os outros, incorporando a cultura de medição com base em resultados em detrimento dos objetivos orientados por tarefa, transformando a estrutura hierárquica em estrutura de rede, visando a flexibilização e ainda a teleinformática e a integração formando uma infra-estrutura empresarial de excelência.
A “Stakeholder Analysis”, segundo Kammi Schmeer (2000,section 2) é um processo sistemático de recolher e de analisar as informação qualitativas, para determinar a favor de qual interesse deve ser tomado as decisões com foco no cliente ao desenvolver e/ou ao executar um programa político. Os Stakeholders em um processo são os atores (pessoas ou organizações) interessados na promoção da política corrente ou a ser implementada.
Os Stakeholders ou partes interessadas podem ser agrupados em categorias entre elas, a dos legisladores e governantes, os trabalhadores, os comerciantes, os empresários e ainda a sociedade civil. Os gestores públicos e os empresários utilizam esta análise para identificar os atores chaves e para avaliar seus conhecimentos, interesses, posições, alianças e importância política. Quando esta análise é realizada antes da implementação de políticas públicas ou programas, os gestores podem detectar e prever potenciais falhas ou oposições às políticas ou programas. Quando utilizamos a “Stakeholder Analysis” ou outra ferramenta como guia de implementação, as políticas e programas estão com tendência ao sucesso.
Segundo De Sordi (2006), Douglas Lambert desenvolveu estudos sobre a redução das interferências e barreiras da estrutura funcional na operação dos processos de negócios. Na estrutura funcional baseada em silos as diversas áreas administrativas e de produção são divididas em “caixinhas” que exercem seus papéis sem se comunicarem; na estrutura baseada em processos de negócios as áreas são interligadas através de gerenciamento de partes da empresa onde todas
as áreas estão conectadas e interligadas, de modo que todo o processo produtivo é de conhecimento geral, e as soluções de problemas são discutidas em conjunto, proporcionando para todos os integrantes da equipe a visão do conjunto do processo. A forma como as atividades operacionais e gerenciais são executadas interferem diretamente no desfecho do processo.
Nesta dissertação procurou-se um contraponto para modernizar a atividade e os fluxos de tramitação dos processos de licenciamentos de empreendimentos caracterizados como PGVs, especificamente na cidade do Recife, onde se pode visualizar claramente no estudo de caso, apresentado e analisado em capítulos à frente, que a tramitação destes processos não segue uma estrutura funcional moderna e nem tão pouco está em consonância com outras secretarias municipais que interferem diretamente na tomada de decisões pelo Poder executivo municipal.
Os órgãos governamentais, particularmente a secretaria municipal de planejamento, administração direta do município, tem sua estrutura organizada através de “caixinhas” ocupadas por agentes públicos que exercem uma função definida, como será visto no estudo de caso apresentado. A cultura organizacional dos profissionais continua centrada em áreas funcionais.
O processo de conversão deste tipo de organização para o processo de negócio não ocorre da forma explícita (De Sordi, 2006), mas principalmente por diversos projetos relacionados à melhoria da eficiência da organização que incorpora novas práticas ou soluções de negócio como por exemplo a gestão integrada. Essas iniciativas geram cada vez mais estruturas organizacionais híbridas função- processo, o que produz uma crescente demanda nas organizações por funcionários que conheçam os princípios da gestão por processos.
Os principais aspectos organizacionais que devem ser levados em consideração para relacionarmos a arquitetura da organização como uma gestão por processos são: (i) direcionar e manter a estruturada organização para fora; (ii) os processos devem ser planejados, operados e direcionados com o foco no cliente; (iii) a figura e a ação do gestor do processo são fundamentais dentro da organização; (iv) a cultura de gestão por processos deve permear todas as áreas e profissionais da
organização e (v) ambiente cada vez mais estruturado a partir de redes colaborativas (ibid).
Nesta dissertação, a luz da moderna administração, o licenciamento de PGVs será analisado como sendo um processo de negócios que apresenta as seguintes características:
Processos de gerenciamento de pedidos de aprovação; Processos de consulta;
Processos de comunicação com o cliente;
Sub-processo Gerenciamento da tramitação do processo; Sub-processo Cumprimento de exigências; e
Sub-processo Licenciamento final.
Feito isto, o órgão responsável pelo licenciamento de PGVs passará a ter uma gestão “orientada a processos” modificando da atual “baseada em função” com uma estrutura “função-processo”, que segundo De Sordi (ibid), é uma estrutura em que prevalece a estrutura de “Silos Funcionais” que dão apoio a operação dos diversos processos de negócios.
Como a estrutura dos órgãos públicos se assemelha à de empresas de produção, com organogramas funcionais onde os processos são desenvolvidos a partir de cada função especifica, pode-se discernir que a proposta da arquitetura administrativa para este tipo de empresa será denominada arquitetura função- processo, na qual prevalece a estrutura dos “silos funcionais”, que dão apoio à operação dos diversos processos de negócio.
Para De Sordi(2006), no momento atual da economia mundial que é denominado de era pós-industrial, sociedade do conhecimento ou outros rótulos, o mais importante é reconhecer que os imperativos dos negócios atuais mudaram. Eles demandam um novo ambiente e uma nova postura, dentre as quais a própria arquitetura de negócios por meio de processos colaborativos.
Como indicadores de desempenho contemporâneos estão custo, qualidade, serviço e habilidade, como metas para atingir melhorias significativas (ibid: 11), reduzindo o custo, mantendo e melhorando a qualidade do serviço prestado e investindo na habilidade dos funcionários.