Gestionnaire d’incohérence (inconsistency checking)

Nas décadas seguintes à Segunda Grande Guerra, a difusão das consultorias ocorre, primeiramente, associada ao esforço americano de reconstrução da Europa no período pós-guerra. A introdução de práticas gerenciais compunha um dos elementos da ajuda americana e abriam novas áreas de atuação aos consultores (KIPPING, 2002). Além disso, o contexto da época aponta o surgimento das grandes corporações, do fortalecimento dos governos, as organizações militares e relacionadas com área militar, organizações não- lucrativas, escolas de negócios e a imprensa de negócios (DAVID, 2012, p. 73).

A segunda geração de consultores em gestão emergiu durante os anos 1930 e se projetou para o mundo a partir da década de 1950. Essas organizações viram a oportunidade a partir das mudanças no tamanho e estrutura das empresas e no aumento da competitividade. Acompanhando um rápido crescimento, diversificação e maior pressão do mercado, um número de companhias americana que antes da Segunda Guerra tinham de 10 a 15 divisões, tipicamente expandiram para 40 ou mais no período pós-guerra (DAVID, 2012, p. 74). A General Motors e DuPont, por exemplo, desenvolveram em 1920 e 30 estruturas de organização mais descentralizadas, com divisões relativamente independentes, controladas e coordenadas por um escritório corporativo, posteriormente nomeado de formatos-M ou Estrutura Multidivisional. (CHANDLER, 1962; DRUCKER, 1946, apud KIPPING 2002).

Consultores desempenhavam um importante papel na divulgação da estrutura multidivisional nos Estados Unidos e no exterior. Porém, como resultado da descentralização e diversificação das firmas norte-americanas, novas posições gerenciais foram criadas. Pela primeira vez os empresários contrataram gerentes-executivos assalariados para administrar suas

corporações, resultando na necessidade de novas habilidades gerenciais. Enquanto isso as funções gerenciais como marketing, finanças e desenvolvimento de produto tornaram-se cada vez mais especializadas, tornando a comunicação interdepartamental mais difícil. O resultado dessa diversificação nem sempre foi o aumento dos lucros, o que motivou a busca por soluções (DAVID, 2012, p. 74).

Dessa forma, o panorama das corporações americanas se mostrava fértil em oportunidades para as consultorias de estratégia oferecerem soluções aos problemas organizacionais, o que não implica que estas firmas forneciam uma solução ótima ou efetiva. De fato, os processos miméticos podem ter sido acionados: como as grandes e proeminentes empresas começaram a contratar consultores de gestão, as empresas menores podem ter sido motivadas a "seguir os líderes", (DIMAGGIO; POWELL, 1991; HAVEMAN 1993; HAN 1994; apud DAVID, 2012). O ponto-chave de análise é o campo fértil que foi aberto para as consultorias de estratégia, visto que, em 1979, por exemplo, quase 90% das grandes organizações tinham adotado a estrutura multidivisional, requerendo um sistema complexo para coordenação, controle e tomada de decisão (DAVID, 2012, p. 74-75).

Conforme relata David (2012), outro fator que contribuiu – e muito – para gerar oportunidades para os consultores em estratégia foi o complexo industrial militar americano. Após a Segunda Guerra, o exército americano teve um crescimento de 25%, aumentando de 2,5 bilhões para 162 bilhões de dólares (dólar referente ao ano de 1967).

O esforço de guerra gerou problemas de coordenação e controle entre os militares, que vieram a contratar consultores em gestão para resolver, como a Booz Allen & Hamilton e Arthur D. Little. Estes novos fornecedores de serviços de consultorias foram envolvidos com os ocupantes de altos cargos militares.

Um exemplo notável ocorreu em 1940, quando o Secretário da Marinha, Frank Knox, pediu a Edwin Booz para ajudá-lo a reorganizar toda a organização naval americana. (BOWNAM 1984, apud DAVID, 2012, p. 76). A Marinha dobrou de tamanho em dois anos, e Booz se mudou para Washington para gerenciar o projeto. Em 1941, Richard Paget (então um parceiro Booz Allen) foi nomeado chefe do Escritório da Marinha de Engenharia em Gestão, e Mark Cresap (também um consultor da Booz Allen) foi nomeado para um cargo semelhante no exército. Enquanto isso, Arthur Tom Kearney, sócio sênior da McKinsey & Co. (e mais tarde o fundador de sua própria empresa de consultoria estratégica), foi encarregado de reorganizar o Conselho de Produção de Guerra (McKENNA 1996, apud DAVID 2012, p. 76). Era a primeira vez que papéis tão fundamentais foram dados a pessoal não treinado no exército (BOWNAM 1984, apud DAVID, 2012, p. 76).

Arthur D. Little fundou seu laboratório de pesquisa química em Boston em 1886. A partir do período entre guerras, ele oferecia aconselhamentos mais gerais por meio de sua firma, nomeada de Estratégia Tecnológica e, após 1945, Operações de Pesquisa (KIPPING, 2002).

Edwin G. Booz, psicólogo, fundou em 1914, uma firma de Survey de negócios, em Chicago. Essa firma entrou no seu período de maior crescimento nos anos 1930, sob a liderança de James Allen, primeiro professor de contabilidade e economia que se juntou a Booz em 1929. Eles contaram com o estímulo gerado com o esforço de guerra (KIPPING, 2002). A demanda por consultoria de gestão relacionada com a área militar manteve-se forte. Em 1946, os antigos parceiros de Booz Allen, fundaram a sua própria empresa de consultoria - Cresap, McCormick & Paget - baseada principalmente em atribuições militares e governamentais (HIGDON 1969, apud DAVID 2012, p. 77). Booz, Allen e Hamilton também receberam um grande impulso a partir do emergente complexo industrial militar. Após a Segunda Guerra Mundial, a empresa realizou projetos para fabricantes de armas e de munições - Sperry Gyroscope e Corporação Olin. Em 1958, como parte do projeto-referência de Mísseis Polaris, a Booz Allen desenvolveu um projeto de gerenciamento baseado em computador, conhecido como avaliação de programa e técnica de revisão, ou PERT - uma ferramenta que rapidamente atingiu o domínio na indústria e deu a visibilidade e reconhecimento à empresa (GUTTMAN; WILLNER 1976, apud DAVID, 2012, p. 77). O número de consultores aumentou de algo em torno de dez no início de 1930 para mais de 1200 no final dos anos 60, o que tornou a Booz Allen a maior firma norte-americana de consultoria de gestão na época (KIPPING, 2002).

De acordo com David (2012, p. 75), Edwin Booz - fundador da Booz, Allen & Hamilton - foi contratado para um projeto histórico iniciado em 1925, com a finalidade de reorganizar EUA Gypsum na sequência de uma fusão. Da mesma forma, em 1935, empresas de varejo, que estavam entre as mais diversificadas e ambiciosas empresas do período, também foram clientes frequentes de primeiros consultores em estratégia. Na década de 1930, Montgomery Ward contou com a ajuda de Edwin Booz, já que abriu uma grande rede de lojas de varejo e ainda integrou a fabricação dos produtos comercializados.

Apesar do reconhecimento a esses primeiros consultores em estratégia, de acordo com Kipping (2002), essas empresas ainda foram superadas em termos de lucro e prestígio pela McKinsey & Company, que se tornou o melhor exemplo para o que alguns acadêmicos chamam de consultoria “moderna” em gestão (MCKENNA, 1995, apud KIPPING 2002). James O. McKinsey era professor de contabilidade na Universidade de Chicago desde 1917 e publicou um grande número de livros e artigos sobre o assunto a partir de 1920

(MCKINSEY, 1922, apud KIPPING 2002). Em 1926, ele fundou sua empresa de consultoria baseada na ideia de que o orçamento era o caminho para obter uma visão aprofundada de toda a organização e um meio para administrar os negócios (WOLF, 1978, apud KIPPING, 2002). A empresa havia desenvolvido o "General Survey Outline”, que apresentava como característica principal ser um modelo a ser seguido na análise de uma companhia em dificuldades financeiras. Esta ferramenta era frequentemente utilizada em estudos encomendados por firmas de investimentos, por isso eram comumente denominados “Bankers’s Surveys” (KIPPING, 2002).

Aproveitando-se das mudanças impostas pela nova legislação americana, e com a utilização de uma ferramenta que podia ser gerenciada até por consultores menos experientes, a McKinsey conseguiu uma alavancagem que a colocava em destaque nesse novo ambiente institucional, de crescente demanda por consultoria externa nos estabelecimentos financeiros. A partir daí, começou a fornecer "General Survey Outline” para grandes companhias. Entre elas, estava a US Steel - que tinha permanecido uma federação de empresas independentes depois de formada a partir da fusão de três grandes empresas siderúrgicas em 1901. Segundo David (2012, p. 75), a Companhia US Steel encomendou um projeto com a McKinsey & Co. para ajudá-la a integrar suas atividades. Em 1935, James O. McKinsey foi contratado para realizar uma reorganização de alto nível de Marshall Field, um grande varejista sediado em Chicago que estava sentindo os efeitos nocivos do excesso de diversificação. McKinsey juntou- se a Marshall Fields como CEO e deixou o crescimento de sua consultoria para o sócio sênior nos escritórios de Chicago e Nova Iorque, os quais tinham sido abertos acompanhando a expansão inicial (KIPPING, 2002).

Após a quebra da bolsa, a grande depressão influenciou a caracterização de novos arranjos institucionais e organizacionais das empresas de consultoria da época. Se por um lado, ela restringia a possibilidade das empresas de contratarem novos estudos sobre aspectos organizacionais, por outro possibilitava uma série de oportunidades para as mesmas que, como no caso especifico da Mckinsey, dedicavam-se à venda de um modelo de avaliação financeira. Ao mesmo tempo, esse diagnóstico servia para identificar os problemas das empresas e as possíveis soluções, bem como, de forma mais acentuada, fornecia uma referência de credibilidade perante os possíveis credores do setor financeiro que visualizavam nos ‘Survey’s Bank’ uma forma legítima de avaliação dos riscos envolvidos nas transações. Devido a esses fatores, o crescimento do número de empresas de consultoria entre as décadas de 1930

e 1940 chegou a 15% ao ano, passando de 100 empresas, em 1930, para 400, em 1940 (McKENNA, 2010, p. 50).

Com o falecimento de McKinsey em 1937, menos de dois anos depois a consultoria efetivamente partiu-se entre os dois escritórios, que concordaram em não competir um com o outro. A divisão foi consumada em 1946, quando o escritório de Nova Iorque comprou o direito exclusivo de usar o nome McKinsey por uma discreta soma, a qual também removeu qualquer limite ou competição entre ambos. Naquela época, o escritório de Nova Iorque era administrado por Marwin Bower, um advogado formado em Harvard. O escritório de Chicago levou o nome de A.T. Kearney, que tinha se juntado a McKinsey em 1930 e se tornou o sócio sênior quando McKinsey faleceu em 1937.

McKinsey & Co cresceu relativamente rápido nos anos 40 e 50 e já no início da década de 1960 empregava mais de 200 consultores. Naquele tempo, contudo, não havia ap- enas ultrapassado a Booz Allen, mas também muitas das consultorias da primeira geração.

Vale destacar o ocorrido a respeito da McKinsey, tamanho foi seu destaque no mercado que, no auge de sua expansão, em 1960, a empresa experimentou uma distinção até então desconhecida nesse mercado. A grande firma de consultoria ícone da era da estratégia (KIPPING, 2002), tornou-se um verbo. Assim como xerocar (derivado da empresa XEROX), tornou sinônimo de copiar um documento, as empresas que passaram por intervenções da Mckinsey foram, o que poderia se chamar em português, “mackinsadas” (McKENNA 2010, p. 181), termo que a tornou ainda mais distinta e alimentou o ciclo de seu crescimento.

O sucesso da nova geração despertou um número de sociedades sobre a existência de firmas de consultoria, nomeadas entre 1960-70, não tanto diferente ao que tinha acontecido com Bedaux e outros consultores de administração científica, por volta de 3 décadas atrás. Então, em 1963, Bruce Hendersen deixou Arthur D. Little para iniciar o Boston Consulting Group (BCG), o qual focava em estratégia corporativa, utilizando inúmeras ferramentas inovadoras. Os primeiros consultores da BCG estavam na origem de muitas outras firmas importantes, incluindo Roland Berger, que a deixou em 1967 para abrir sua própria consultoria que no final da década de 1990 era o maior fornecedor de serviços originário da Alemanha. Willian Bain iniciou outra importante sociedade oriunda da BCG em 1973 (KIPPING, 1999).

A partir da década de 1980, outros concorrentes surgiram para competir no mercado de consultoria em organização e estratégia, porém agora em forma de grandes firmas de Contabilidade e de Tecnologia da Informação. Uma vez mais, este fato estava intimamente relacionado à mudança na organização e na administração das próprias companhias.