Une gestion de l’eau transdisciplinaire?

Pontes (1996) refere que a avaliação por objetivos foi desenvolvida como metodo- logia para proporcionar à gestão, um olhar que possibilite o reconhecimento, o desenvol- vimento e utilização do potencial dos colaboradores de uma organização, promovendo ações que vinculem o desempenho dos colaboradores aos objetivos da empresa.

Assim, autor define assim um conjunto de vantagens e desvantagens sobre a utiliza- ção da avaliação por objetivos. Como vantagens, definiu que o seu uso a) motiva funcioná- rios em direção aos resultados propostos pela empresa; b) propicia a atitude constante de desenvolver os colaboradores; c) propicia conhecimento prévio ao funcionário das bases da avaliação de desempenho; d) pode gerar maior comprometimento dos funcionários em

relação aos objetivos da empresa; e) o colaborador e o avaliador podem planear de forma eficaz as atividades e resultados; f) clarifica as funções e os resultados importantes a serem atingidos; g) propicia oportunidade do colaborador de demonstrar sua competência profis- sional, através do estímulo constante dos desafios; h) auxilia no levantamento de necessida- des reais de formação dos colaboradores da organização.

Deve ser ancorado num sistema de gestão mais vasto, focado no desenvolvimento do colaborador, sendo importante o constante feedback e implica ações cautelosas pelas che- fias, para que se evite que os objetivos valorizados numa parte do sistema leve a efeitos nefastos noutras partes do sistema. Muitas vezes estas premissas não são tidas em conta, o que leva a efeitos perversos (Rego, 2018).

Como desvantagens, Pontes (1996) refere que se pode verificar a) coerção do avali- ador – utilização da ferramenta como forma de pressão avaliados, podendo levar a um cli- ma de desmotivação e frustração; b) perseguição rígida de objetivos – análise das reais ne- cessidades da organização e seus objetivos, sendo flexível na postura; c) avaliação centrada nos resultados – deve-se observar também as causas que provocam os resultados alcança- dos. Diante dessas desvantagens, pode-se perceber que o papel do avaliador é imprescindí- vel para o resultado positivo dos colaboradores e diretamente da organização.

Rego (2018) apelidou as desvantagens da gestão por objetivos como o “lado escu- ro” dessa gestão. Referiu que poderá verificar-se um vazio entre a “realidade e a poltrona”, onde quem lidera não tem muitas vezes perceção da realidade por quem executa as ordens, por vezes optando por objetivos irrealistas. Os colaboradores poderão, por sua vez, optar por mecanismos fraudulentos e negligenciarem os interesses dos demais em prol desses mesmos objetivos. Outra questão debatida por Rego, fala do risco de uma vez os objetivos atingidos, se possa verificar desmotivação dos colaboradores e diminuição do esforço, as- sim como não se adaptarem os mesmos às reais necessidades. Também pode acontecer a organização não adaptar os objetivos organizacionais às próprias mudanças pelas quais passa, levando colaboradores a trabalharem por objetivos sem pertinência e sem o desejado alinhamento estratégico.

No entanto, todas estas desvantagens podem ser acauteladas e devidamente geridas se a gestão por objetivos cumprir os requisitos, podendo ser potenciador de comportamen- tos, desde que haja certezas por parte da organização de que será uma gestão ajustada à realidade organizacional. A realidade não deve por isso colidir com as tendências do mo- mento ou os desejos da gestão, sendo que esta avaliação por objetivos deve representar a

organização, os seus reais intentos e haver humildade na sua gestão, sendo patente a neces- sidade de melhoria contínua e humildade das partes envolvidas nessa definição (Rego, 2018).

A gestão por objetivos deverá assim ser alicerçada em princípios de excelência, dig- nidade, ética e respeito pelos envolvidos. Não deve ser um fim em si mesmo, mas antes uma forma de potenciar as pessoas, as equipas e a própria organização. Deve ser imple- mentada com propósitos claros e definidos, com as condições certas, para que os colabora- dores possam fazer uso das suas capacidades em proveito da organização, sem se descurar o proveito próprio (Rego, 2018).

Gestão por objetivos implica um sistema de incentivos, no sentido em que se re- compensa quem atinge esses objetivos. No entanto, essas premissas podem colidir, desvir- tuando o sistema, se não for devidamente estruturado e definido. O colaborador pode cen- trar-se mais no incentivo, do que propriamente no objetivo a atingir e no genuíno sentido do objetivo definido. A ideia de se definirem incentivos e recompensas pelo esforço do colaborador não é mais do que a tentativa das organizações em promover o esforço e o alinhamento com a empresa. (Rego, 2018).

Fatores que são alheios aos colaboradores e que influenciam a sua avaliação ou as métricas dos objetivos estabelecidos, podem ser igualmente perversos no sentido de criar punições por ações alheias que não estão de todo ligados ao desempenho do colaborador, mas antes a fatores externos. Esta situação poderá ser perniciosa e tal como Jackson (2011) refere muitos dos outputs usados como medidas, são mais influenciadas por variáveis exóge- nas do que por fatores que estão sob controlo da própria gestão ou do próprio indivíduo.

No entanto, a gestão por objetivos assinala aos colaboradores o caminho a seguir, não a forma de o conseguir. A grande parte de atitudes condenáveis neste domínio, advêm de natureza intrínseca de cada um e não do sistema de gestão por objetivos, o que exige ações punitivas por parte da empresa e não a suspensão da gestão por objetivos. Deve as- sim prestar-se atenção à raiz do problema e às caraterísticas dos próprios intervenientes.

A premissa essencial para que o foco não recaia exclusivamente no sistema de re- compensas na gestão por objetivos é a conceção desse sistema baseado não nas crenças pessoais, de seguir a moda ou nas opiniões dos consultores, mas antes assentá-lo em valo- res como a sensatez e a ponderação, melhorá-lo sempre que possível e defender uma cultu- ra do mérito e defesa dos interesses dos colaboradores e da organização, num alinhamento permanente entre as partes (Rego, 2018).