Gestion des risques dans le secteur public 17 

Les services publics se doivent de satisfaire un besoin d’intérêt général. Ils doivent maintenir un niveau de fonctionnement optimal afin d’assurer la continuité de leurs activités, dans le but de satisfaire la demande des citoyens. Cette continuité est d’autant plus importante qu’elle touche directement au public et à la vie de tous les jours des habitants environnants. De plus, contrairement au secteur privé, financé par des investisseurs soucieux des résultats financiers de l’entreprise, le secteur public est financé par les citoyens qui s’attendent à ce que leur argent soit utilisé au mieux dans la qualité des prestations de service de la communauté (Benz & Stenchi, 2001). Aussi, Thong et al. (2000) rajoutent que les citoyens sont mieux éduqués face au marché dynamique et volatil dans lequel se trouve le privé, et qu’ils attendent beaucoup des organisations publiques qui ont du mal à satisfaire leurs demandes. Ainsi, une priorité pour les services publics est de satisfaire l’intérêt public.

La plupart des environnements opérationnels dans les services publics font face à des perturbations menant à modifier le déroulement normal des opérations. C'est-à-dire que le secteur public, autant que le privé, est vulnérable face aux aléas. Cependant, la recherche dans les secteurs publics est plus axée sur la comptabilité publique que sur les risques opérationnels traités dans ce mémoire.

L’aspect public de ces services donne aux citoyens un moyen de pression sur la municipalité qui n’existe pas dans le secteur privé. À cela s’ajoute les différentes réglementations auxquelles doivent répondre les municipalités. Ainsi, un fossé se creuse entre les attentes d’un public plus exigeant et le service public qui n’arrive plus à fournir un service à la hauteur de la demande. Cependant, les services publics ont quelquefois recours aux partenariats publics/privés (PPP) afin d’être plus efficaces, plus efficients, pour réduire les coûts et déléguer la gestion des risques en même temps que la performance des installations. (Chong et al., 2006)

Alors que la présentation du PPP semble la solution idéale pour les communautés, Hamel et al. (2007) montrent que ces partenariats ne sont pas forcément adaptés, plus efficaces ou plus avantageux pour tous les services publics et qu’ils réduisent leur transparence.

Cependant, les buts de ces partenariats sont multiples : la concentration des services publics sur leur fonction essentielle, l’augmentation de la qualité du service, la minimisation des investissements, le transfert des risques et la réduction des pressions administratives, dont la

conformité à la réglementation. Ainsi, les prestations des partenaires privés peuvent prendre différentes formes : elles peuvent concerner les technologies d’information autant que la maintenance, la distribution, la fabrication et le service à la clientèle (MacGillivray et al., 2006; Parmelee, 2002)

Dans la volonté d’optimiser le service aux utilisateurs d’un point de vue économique et opérationnel, les services publics peuvent avoir recours à des PPP : c’est un engagement commun afin de réaliser un objectif d’intérêt public (BEI, 2004). Ceci est appuyé par le fait que « le défi pour les PPP en matière de flexibilité est de laisser une marge de manœuvre opérationnelle tout en conservant une marge de manœuvre politique et démocratique» (Audette-Chapdelaine, 2009). La base de ce PPP est le fait de déléguer un projet ou un service initialement assuré par le secteur public à une entreprise privée. Ainsi en mobilisant les fonds, les technologies, les compétences managériales et l’efficacité opérationnelle du secteur privé, et en facilitant l’innovation à travers le transfert des responsabilités et des risques du public vers le privé, le service offert aux utilisateurs s’en voit nettement amélioré (Jin & Doloi, 2008). Cependant, malgré l’objectif défendu par de nombreux protagonistes, qui est le transfert des risques et responsabilités vers le secteur privé, il faut bel et bien évaluer les acteurs du partenariat sur leur capacité à les gérer et à ne pas faire d’arrangements hâtifs qui pourraient voir la création de nouveaux risques et l’augmentation des coûts associés, menant le PPP à un certain échec (Quiggin, 2006).

En effet, selon Wang et Dai (2009), c’est à celui qui est le plus apte à les prendre en charge que reviennent ces risques et responsabilités. Cependant, il y a un écart entre la théorie et la pratique, et les industriels utilisent parfois leurs compétences managériales pour profiter du secteur public. Cela signifie qu’il n’y a pas un modèle optimal et/ou unique de PPP et que, de ce fait, il y a un besoin d’analyser les allocations de ces risques au secteur public ou au privé. Dans cette optique, Wang et Dai proposent un mécanisme formel permettant la distribution des risques et responsabilités aux secteurs publics et privés, leur permettant un compromis raisonnable et efficace. Ce mécanisme est présenté à la Figure 1.9.

Figure 1.9 Attribution des risques dans les négociations des PPP, adapté de Wang et Dai (2009)

Au niveau du service public, la gestion des risques et leur analyse deviennent de plus en plus importantes. En effet, cette analyse des risques auparavant occasionnelle évolue pour tendre vers une méthodologie pratique permettant une commande des processus plus facile, l’optimisation, et la prise de décision de l’entreprise dans le but d’obtenir un rapport coût/efficacité optimal. Malgré l’augmentation de la popularité de la gestion des risques dans les services publics, il existe encore des obstacles qui empêchent son implantation, de l’intégration à la culture organisationnelle et aux processus de prise de décision, ou encore, sur le plan technique, à la sélection et l’utilisation d’outils d’analyse des risques (MacGillivray et al., 2006).

Alors que la gestion des risques se préoccupe principalement des aspects atténuation et préparation du cycle de vie, cette étude couvre principalement les réactions face aux situations d’urgence.