Le Dr. Allan Burman a développé le sujet de la gestion des changements comme une composante importante du développement des stratégies pour les
réformes des passations de marchés. En résumé, sa présentation abordait les points suivants:
- Description des forces et faiblesses du système actuel pour avoir un point de comparaison pour d’éventuelles évaluations postérieures
“baselining”
- Modèles à Suivre - Obstacles à Surmonter
- Stratégies pour la Réalisation des Réformes - Planification de la Stratégie
La discussion a été plus orientée sur les trois derniers points, ci-dessus mentionnés.
1) Obstacles à surmonter:
Contraintes gouvernementales - Pas de principe de rentabilité - Aversion à tout changement - “Qu’est-ce que j’y gagne?”
- Bureaucratie
- Problèmes de gestion
- Manque de volonté et d’engagement de la direction et nécessité de la présence d’un homme fort se battant pour la réforme
- Concentration sur les opérations actuelles
- Difficulté à identifier les clients et à prouver l’efficacité d’une modification du point de vue de la clientèle affectée par le changement
- Indépendance des différents bureaux (comment rendre les gens responsables?)
- Répugnance à la suppression de places de travail, au risque et au changement
- Marche à suivre en ce qui concerne la description des postes de travail, la formation et la réaffectation
-
Plaintes individuelles
- Ils ne vont pas me laisser faire - Les règles: “ ne dites pas, faites-le”
- La collaboration n’est pas permise - ce qui indique une incapacité à travailler en équipe
- Nos clients ne savent pas ce qu’ils veulent - définit clairement les résultats
- Les motivations ne sont pas apparentes - des récompenses sont nécessaires pour que des changements aient lieu
- Nous sommes trop peu nombreux pour rationaliser
- Sans contrôle je ne suis pas responsable - Comment le terme de
responsabilité peut-il être clairement défini, et en même temps être capable d’asurer le succès, il faut aussi identifier les pions importants qui feront que le changement ait lieu?
- Il n’y a pas de responsabilité générale 2) Stratégies pour la réalisation des réformes:
Le chemin vers la réforme
- Obtenir l’implication des cadres supérieurs
- Etablir dès le début les buts et les objectifs importants (ex: nouvelles manières de faire des affaires)
- Se concentrer sur les rendements et les résultats, et non sur les contributions et les gens - il est important d’obtenir les résultats nécessaires aux objectifs de l’agence et non de s’attarder sur le processus
- Etre capable de reconnaître les mesures de réalisation qui vont dans le sens de l’accomplissement - besoin de reconnaître les résultats du processus de changement, comprenant les économies en termes monétaires et la satisfaction de l’effort accompli
- Offrir des motivations et récompenser les résultats Qualités de direction nécessaires pour réformer:
- Etre orienté vers l’action
- Etre capable d’avoir et de communiquer une vue d’ensemble - Avoir la volonté d’accepter des responsabilités
- Avoir la capacité d’innover – d’accomplir une mission réalisable prochainement
- Avoir la capacité d’exprimer clairement ce qui est à faire – par exemple, le dicton du Vice-Président des Etats-Unis, M. Gore: “ Créer un gouvernement qui fonctionne mieux et coûte moins”
- Avoir la volonté d’accepter des responsabilités publiques
- Avoir la volonté de porter la responsabilité de certains actes dans lesquels le poste octroyé n’est pas directement impliqué
3) Planification de la stratégie Plan pour les points à réformer - Quelle est la vue d’ensemble?
- Qui sont les cadres supérieurs?
- Quels sont les groupes constituants?
- Etapes nécessaires
- Avant-projet du plan stratégique
Avant-projet du plan stratégique
- Vue d’ensemble ou but
- Cadres supérieurs et parties prenantes - Domaines devant être réformés
- Changements qui soutiendront les réformes – comprenant une structure juridique, une structure d’organisation, des besoins de formation, et autres
- Evaluation de l’exécution Débat
Les participants à la réunion ont fait part de leurs soucis concernant l’exécution efficace du processus de changement. Une première mention est faite du problème posé par le désir d’une plus grande collaboration entre les parties prenantes principales alors qu’il y a un sentiment général d’apathie et que personne ne semble croire que ces tentatives vont donner un résultat. Un second point mentionné comme très important est le besoin d’obtenir et de produire des réactions pendant tout le processus de changement. Ce processus de réactions n’implique pas seulement les cadres supérieurs et les personnes s’occupant des décisions à prendre mais également les structures parallèles des fonctionnaires attribuant les contrats qui mettent en application les changements de procédures.
Le Dr. Burman a insisté, dans la discussion, sur le fait qu’il est important de se concentrer sur les résultats visés par le processus de changement. De plus il est crucial de mentionner en termes clairs le résultat désiré, par exemple: ”travailler mieux à moindre frais”. Il est aussi important de juger le coût de la mise en application des changements, qui peut être évident lors de perturbations dans le système. Une autre caractéristique importante dans un processus radical de changement est déterminé par le degré d’engagement. Les changements devraient être soutenus par la direction mais devraient aussi être soutenus par les rangs inférieurs de la hiérarchie. Dans ce cas, les initiateurs du changement devraient pouvoir démontrer la valeur des changements et impliquer les parties prenantes. En dernier recours, pour obtenir ces changements, la direction devrait également montrer son soutien une fois que le processus a débuté.
Séance 4: Elaboration du soutien pour les réformes
La dernière séance de travail a été consacrée aux présentations par les représentants des organisations de développement international et des agences multilatérales de financement sur les manières d’élaborer le soutien pour les réformes dans les marchés publics.
1. Programme pour la responsabilité et la transparence (PACT) par Madame