LES MESURES DE PROTECTION DE LA SANTE ET DE LA SECURITE DES PATIENTS

Quanto à competência “autodesenvolvimento e gestão do conhecimento”, a maioria (96,55%) dos servidores afirma usar críticas recebidas para se desenvolver e afirmam conhecer, mesmo que parcialmente, seus pontos fortes e fracos. A maioria (89,65%) também sabe definir suas próprias necessidades de desenvolvimento, mas há uma parcela destes

(22,41%) que não demonstram uma atitude totalmente proativa em participar de treinamentos e/ou eventos que promovam este desenvolvimento. Inclusive, foi constatado que 1,85% não gosta de participar dessas atividades, demonstrando então uma atitude negativa diante da necessidade não percebida de que aprender coisas novas é algo necessário para o seu autodesenvolvimento.

Entretanto, este percentual elevado de servidores que responderam que gostam de participar de treinamentos e eventos de desenvolvimento, gera, mesmo que parcialmente, um paradoxo, uma vez que a coordenadora do setor de RH relatou que quando houve oferta de capacitação no câmpus, em áreas de interesse dos servidores e em horário de expediente, a participação dos mesmos foi extremamente baixa. Por sua vez, quando há capacitação externa, tem-se ampliado o número de servidores interessados, relatou ela.

A respeito dessa competência, Gramigna (2007) afirma que as pessoas, ao investirem no autodesenvolvimento, há o favorecimento do processo de mudança e melhoria, através da identificação de suas deficiências e preenchimento destas lacunas. Logo, obtêm maiores chances de sucesso na carreira.

Corroborando com Gramigna, Pires et al (2005) afirma ser necessário formar servidores com “perfil multifuncional e que sejam detentores não apenas de conhecimentos técnicos relevantes para o desempenho de suas funções, mas também de habilidades e atitudes compatíveis com os postos a serem ocupados”. Para tanto, identifica o autodesenvolvimento como uma das competências mais importantes para a atuação do servidor público em um contexto de grandes transformações no mundo do trabalho.

A gestão do conhecimento pode auxiliar os gestores na reflexão sobre meios para maximizar a responsividade da organização, a fim de modificar as condições do cenário atual, ao considerar a organização, conforme Spender (2001), um sistema para gerar, comunicar e aplicar o conhecimento. Logo, relata Oliveira Jr. (2001), o conhecimento é um recurso que pode e deve ser gerenciado, a fim de aperfeiçoar e ampliar a performance da organização.

Na competência “capacidade de adaptação e flexibilidade”, a maioria (96,56%) dos servidores afirma ter habilidade para conviver e enfrentar mudanças, mantendo a qualidade e a produtividade, adaptando-se às situações adversas, mesmo que parcialmente. Também a maioria (94,83%) sabe identificar as vantagens e o valor das mudanças e das inovações, bem como a importância de adaptar-se a elas. Entretanto, destes, apenas 32,76% concordam plenamente estarem dispostos e serem capazes de mudar suas atitudes. Observe os Gráficos 1 e 2.

Gráfico 1 - Competência “capacidade de adaptação e flexibilidade” - Atitudes

Fonte: Dados da pesquisa.

Gráfico 2 - Competência “capacidade de adaptação e flexibilidade” - CHA

Fonte: Dados da pesquisa.

Ainda, constatou-se que 8,62% não estão dispostos a adotarem atitudes de adaptação e flexibilidade diante de novas realidades. Estes dados demonstram a existência de incoerência, já que a maioria dos servidores afirmou ter conhecimento e habilidade de adaptação e flexibilidade, ao mesmo tempo em que demonstram não ter atitude suficiente para tal. Como consequência, há uma rigidez retratada nas posturas pessoais dos servidores contrárias às inovações. Ainda, gera problemas na administração de mudanças e na adaptação do servidor à equipe, às atribuições e à cultura da organização (RABAGLIO, 2010).

Conhecimentos Habilidades Atitudes

55,17% 56,90%

32,76%

Quanto à competência “capacidade empreendedora”, a maioria (94,82%) dos servidores afirmam ter habilidades para criar alternativas novas e eficazes para a solução de problemas detectados, mesmo que parcialmente, em relação a apenas 3,45% de servidores que discordam em parte. A maioria (89,66%) também tem o conhecimento para identificar as vantagens e o valor das ações empreendedoras no ambiente organizacional e/ou no mercado, mas há uma parcela destes (36,21%) que não demonstram uma atitude totalmente proativa em tomar iniciativa, ser proativo e buscar informações. Entretanto, verificou-se que nos conhecimentos e habilidades não houve percentual de servidor que declarou discordar inteiramente ou discordar em parte desta competência, como se observa no gráfico 3.

Gráfico 3 - Competência “capacidade empreendedora” – Atitudes

Fonte: Dados da pesquisa.

Esta competência, capacidade empreendedora, foi definida pelos gestores do IF Farroupilha - Câmpus Santo Augusto como uma competência diferencial da organização, conforme relatado anteriormente, o que vem de encontro ao alto desempenho desta competência por parte dos servidores da instituição. De acordo com Gramigna (2007), a capacidade empreendedora tem grande importância profissional, uma vez que as pessoas que detêm esta competência assumem desafios importantes para a organização, lideram novos projetos, alavancando as atividades da organização, e ainda, tornam o ambiente de trabalho em um local motivador.

Na competência “capacidade negocial”, a maioria (93,11%) dos servidores afirma ter conhecimento para identificar as vantagens e o valor da negociação, tanto no ambiente interno quanto com a comunidade escolar, mesmo que parcialmente. Quanto às habilidades, também a maioria (84,48%) afirma agir com persuasão, ouvindo, percebendo as nuances e

encontrando a chave para ligar os fatos, apresentando suas ideias da melhor forma. No entanto, apenas 27,59% demonstram uma atitude totalmente proativa em adotar as melhores táticas e estratégias de negociação como ferramenta de trabalho.

Esta competência foi indicada pelos gestores, conforme já citado anteriormente, como uma das competências básicas da organização. Entretanto, o elevado percentual de servidores que afirmam ter amplamente conhecimentos e habilidades sobre a capacidade negocial, contrasta com o percentual de 27,59%, referente aos servidores que apresentam uma atitude totalmente proativa. Esta situação pode fazer com que os servidores tenham reações agressivas ou apáticas frente a argumentos combativos e a objeções, prejudicando o seu próprio desenvolvimento, assim como o da organização.

A competência negociação apresenta-se de grande importância, pois, conforme Fleury e Fleury (2004), é a capacidade de discutir, estimular e influenciar as pessoas a fim de colaborar efetivamente, na consecução dos objetivos da organização, atingindo resultados satisfatórios para as partes envolvidas, assim como para a organização. Logo, é de suma importância que os servidores desenvolvam esta competência, aplicando-a em suas situações de trabalho.

Quanto à competência “comunicação e interação”, a maioria (94,83%) dos servidores afirma compreender, mesmo que parcialmente, os processos, técnicas e estratégias de comunicação. Ainda, afirmam comunicar-se, mesmo que parcialmente, por meio de argumentos, fatos e dados coerentes (96,55%). Destes, há uma parcela (10,34%) que não demonstra uma atitude proativa em adotar formas de comunicação que favoreçam o relacionamento e a compreensão dos contextos das partes envolvidas.

Apesar do alto índice de concordância dos servidores quanto à competência comunicação e interação, os gestores relataram que a mesma é falha no câmpus, e que para sanar este problema, são necessárias inúmeras ações na área de comunicação. Como exemplo, relataram situações de servidores que, por discordarem das ideias dos colegas, deixam com que os assuntos profissionais interfiram na sua vida pessoal, gerando atritos na comunicação entre colegas, dificultando assim a interação entre os mesmos. Logo, demonstram uma atitude negativa diante da necessidade não percebida de que desenvolver comportamentos e atitudes assertivas nas comunicações do cotidiano organizacional é algo necessário para a excelência de suas ações.

Para Fleury e Fleury (2004), a comunicação ocorre quando o indivíduo compreende o processo de comunicação em sua totalidade, fazendo com que os membros da organização compreendam as mensagens de forma clara, garantindo o seu entendimento. A comunicação,

para Zarifian (2001), introduz efeitos de reciprocidade, e afirma que o que se aprende é inserir-se, de forma ativa, em relações de comunicação. Para tal, é necessário o desenvolvimento destas relações. Entretanto, relata o autor, não é a troca de mensagens ou de informação o princípio da comunicação inter-humana, e sim, a intercompreensão, o entendimento recíproco. Assim, comunicar pode ser percebido como entender o outro e compartilhar com ele referenciais, motivos e objetivos parcialmente comuns, relata Zarifian (2001).

Na competência “criatividade e inovação”, a minoria (27,59%) dos servidores afirma compreender plenamente técnicas e ferramentas de criatividade, conforme gráfico 4. Este mesmo percentual representa os servidores que afirmam utilizar, plenamente, estratégias criativas e inovadoras para a resolução de problemas; 62,07% a utilizam de forma parcial. Quanto à atitude de ter ações criativas, elaborar projetos e planos utilizando ferramentas próprias nas ações do cotidiano organizacional, 43,10% afirmam usá-la de forma parcial. No entanto, 6,90% não estão dispostos a adotarem atitudes criativas e inovadoras frente às situações apresentadas.

Gráfico 4 – Competência “criatividade e inovação” – Conhecimentos

Fonte: Dados da pesquisa.

Em relação à concordância plena da competência criatividade e inovação, observa-se que o maior índice de representação está nas atitudes (36,21%), em detrimento dos conhecimentos e habilidades (27,59%). Nesta competência ocorreu situação inversa quanto às demais, as quais tinham maior representação nos conhecimentos e habilidades, em detrimento das atitudes.

Para Spender (2001, p. 33), a criatividade, individual e coletiva, torna-se cada vez mais importante “à medida que o passo e a imprevisibilidade de nossos mercados se alteram”. Logo, a passividade dos servidores em relação às atitudes criativas e inovadoras gera obsoletismo do conhecimento, como relata Gramigna (2007), além da dificuldade em visualizar novas oportunidades de crescimento profissional. Logo, numa perspectiva temporal, a ausência desta competência nos servidores gera um comportamento organizacional de estagnação, cuja organização poderá ter dificuldades em promover mudanças, solucionar problemas e inovar.

Quanto à competência “cultura da qualidade”, a maioria (93,10%) dos servidores afirma, mesmo que parcialmente, entender o funcionamento e a estrutura da organização, compreendendo a inter-relação e a interdependência entre as partes. Entretanto, constatou-se que 3,44% dos servidores não tem este entendimento. A maioria (96,55%) também sabe agir com exatidão e agilidade no atendimento das demandas da comunidade escolar. Ainda, 44,83% afirmam desenvolver, plenamente, comportamentos e atitudes focados na excelência das ações do cotidiano organizacional.

A importância profissional da cultura da qualidade, relata Gramigna (2007), implica na melhoria de processos e no uso de inovações tecnológicas, por meio do comprometimento e envolvimento das pessoas com resultados. Desta forma, busca-se o desenvolvimento de ações individuais com foco na excelência, a fim de haver compatibilidade da ação individual com a cultura organizacional vigente.

Na competência “liderança”, a maioria dos servidores (84,48%) afirma compreender as funções e papeis de liderança de vanguarda: apoiar, acompanhar, orientar, delegar, treinar, etc., mesmo que parcialmente. No entanto, apenas 18,97% afirmam, de forma plena, ter habilidade para manter a equipe comprometida com resultados e metas, criando um clima de entusiasmo e envolvimento. Ainda, constatou-se que 31,03% não estão totalmente dispostos a adotarem atitudes de valorização de resultados e metas, e de incentivar o desenvolvimento das pessoas.

Estes dados demonstram a necessidade de desenvolver a competência liderança, não somente para os servidores que ocupam cargos de chefia, mas sim para todos os servidores, a fim de que estejam aptos a assumir a liderança de projetos, grupos de trabalho, entre outras ações organizacionais. Para tanto, relata Rabaglio (2010), é preciso investir no crescimento e desenvolvimento da equipe, motivando-a a novos desafios, treinando, orientando, e tendo um comprometimento real para com o sucesso de todos os componentes da equipe.

Quanto à competência “motivação e energia para o trabalho”, a maioria (70,69%) dos servidores afirma saber identificar, de forma plena, as vantagens e o valor da motivação para o alcance de resultados e manutenção de um bom clima de trabalho, conforme gráfico 5. A maioria (91,38%) também sabe atender as demandas com prontidão, assertividade e rapidez, mesmo que parcialmente, mas há uma parcela destes (27,59%) que não demonstram uma atitude totalmente proativa em demonstrar satisfação com o trabalho (entusiasmo). Inclusive, foi constatado que 3,44% dos servidores demonstram atitude negativa diante da necessidade não percebida de que ter entusiasmo e satisfação com o trabalho é algo necessário para não gerar infelicidade e baixa energia para enfrentar o cotidiano de trabalho.

Gráfico 5 – Competência “motivação e energia para o trabalho” – Conhecimentos

Fonte: Dados da pesquisa.

A motivação e a energia para o trabalho tem grande importância profissional, em que são diversos os fatores que interferem na motivação das pessoas, entretanto, relata Gramigna (2007), o principal fator é o seu significado. Logo, a pessoa ao ter um trabalho do qual se orgulha e gosta, facilita a manutenção e a sustentação da motivação pessoal, demonstrando comprometimento através de atitudes pessoais e da forma como se dedica ao trabalho, gerando assim, melhores resultados, sendo visto como melhor profissional.

Para Zarifian (2001, p. 123), a motivação “toca em profundidade a própria personalidade do indivíduo, ativa motivos profundos porque, na mobilização e no desenvolvimento de suas competências, é o próprio indivíduo e seu futuro que estão em discussão”. Portanto, a questão da motivação está diretamente ligada à questão do sentido que o indivíduo pode dar a sua atividade profissional, os quais podem estar atrelados ao sentido do trabalho e sentimento de utilidade; sentido e valores éticos; sentidos e projetos pessoais.

Na competência “orientação para resultados”, a minoria (31,03%) dos servidores afirma identificar plenamente as ferramentas de gestão disponíveis na organização. Também a minoria (34,48%) afirma saber, plenamente, analisar contextos e identificar indicadores favoráveis a resultados, contra 46,55% que a analisam de forma parcial. Constatou-se também que 74,14% sabe, mesmo que de forma parcial, aplicar estratégias, ferramentas e ações que tenham como foco os resultados, conforme gráfico 6. Entretanto, 25,86% destes apresentam uma atitude negativa em relação ao foco nos resultados, o que leva a atuar em desacordo com os planos da organização, não valorizando e não conseguindo atingir resultados. Logo, estes servidores mantêm um padrão de qualidade abaixo do esperado em seu trabalho.

A orientação para resultados, de acordo com Rabaglio (2010), busca desenvolver a capacidade de o indivíduo estar comprometido com os resultados da equipe, oferecendo o máximo do seu potencial, a fim de fortalecer o grupo e alcançar resultados por meio de melhores práticas.

Gráfico 6 – Competência “orientação para resultados” - Atitudes

Fonte: Dados da pesquisa.

Quanto à competência “planejamento e organização”, a maioria (79,31%) dos servidores afirma saber identificar, mesmo que parcialmente, informações, ideias e princípios do planejamento (nível estratégico, tático e operacional). A maioria (89,65%) também sabe estabelecer objetivos e criar estratégias, mesmo que de forma parcial, para colocar os planos em ação, mas há uma parcela destes (31,03%) que não demonstram uma atitude totalmente proativa em administrar tarefas, organizar e planejar para obter resultados eficazes. Inclusive, foi constatado que 3,44% não administram as tarefas, demonstrando então uma atitude

negativa diante da necessidade não percebida de que o planejamento e a organização de suas atividades é algo inerente ao seu sucesso profissional. Logo, o pouco investimento nesta competência pode levar à desorganização pessoal do servidor, a erros, retrabalho e perda de tempo, e ainda, a falta de credibilidade diante dos gestores.

Para evitar estas situações, o servidor precisa desenvolver a capacidade de organizar e estabelecer ordem de prioridade às tarefas, mesmo em situações adversas, assim como otimizar procedimentos a fim de alcançar a eficácia nos resultados, relata Rabaglio (2010). Para tanto, o indivíduo deve saber administrar, organizar e planejar as tarefas.

De acordo com Fleury e Fleury (2004), para desenvolver a competência “planejamento”, o indivíduo precisa buscar a ampliação da sua capacidade de estruturação e de sistematização de ações, de forma a aproveitar oportunidades e pontos fortes, e minimizando ameaças e pontos fracos.

Na competência “relacionamento interpessoal”, a maioria (75,87%) dos servidores afirma saber identificar, mesmo que parcialmente, os princípios da inteligência emocional. Em relação a saber contornar situações conflitantes com propriedade e flexibilidade, apenas a minoria (20,69%) afirmou ter esta habilidade de forma plena, contra 62,07% dos servidores que a possuem de forma parcial. Ainda, constatou-se que 25,86% não estão totalmente dispostos a adotarem atitudes de bom relacionamento com a equipe, fornecedores e a comunidade escolar, conforme se observa no gráfico 7. Esta situação pode prejudicar o bom clima de trabalho, que é de responsabilidade de todos os servidores, uma vez que os comportamentos e atitudes que adotam na organização, interferem no relacionamento pessoal, qualificando-o ou o prejudicando.

Gráfico 7 – Competência “relacionamento interpessoal” – Atitudes

As pessoas que conseguem manter um bom relacionamento no trabalho, relata Gramigna (2007), tem maior probabilidade de formar equipes motivadas, angariar a adesão de superiores e colegas, tendo êxito em suas ações. Para tanto, sabe contornar situações conflitantes com propriedade e flexibilidade, estabelecendo um clima de confiança entre os envolvidos. Por sua vez, Rabaglio (2010), define que o indivíduo precisa desenvolver a capacidade de se relacionar de modo construtivo com a equipe, demonstrando consideração e respeito pelos colegas. Ainda, deve promover a integração e união de todos, para que se sintam parte da equipe, compartilhando problemas e soluções. Logo, há um incremento na efetividade das ações, o que resulta no desenvolvimento individual e organizacional.

Quanto à competência “tomada de decisão”, a maioria (86,21%) dos servidores afirma ter conhecimento para identificar metodologias para a solução de problemas e tomada de decisão, mesmo que parcialmente. Quanto às habilidades, também a maioria (87,94%) afirma tomar decisões rápidas em situações difíceis. No entanto, 12,06% apresentam uma atitude negativa em relação a não considerar o contexto que envolve as decisões (cenários, tendências, variáveis, indicadores, etc.), o que pode resultar em decisões errôneas por parte dos servidores, ao não ponderar e analisar a situação momentânea.

Como consequência do pouco investimento nesta competência, ocorre a inabilidade nas escolhas, decisões que não geram resultados positivos, medo de decidir e postergação na tomada de decisões, uso de métodos e critérios pouco específicos para tomar decisões, relata Gramigna (2007). Portanto, é preciso desenvolver esta competência, a fim de que os indivíduos saibam responder com agilidade e assertividade nas decisões difíceis e em situações imprevistas ou de riscos, sendo assertivo em suas decisões, define Rabaglio (2010). Na competência “trabalho em equipe”, a maioria (56,90%) dos servidores afirma ter pleno conhecimento para reconhecer a importância de direcionar esforços para os resultados da equipe. Quanto às habilidades, a minoria (25,86%) afirma saber obter a colaboração, participação e comprometimento do grupo na busca de resultados. No entanto, 75,86% apresentam plenamente a atitude expor seus pontos de vista, sem desvalorizar os dos outros. Observa-se então que, apesar dos servidores afirmarem terem poucas habilidades quanto ao trabalho em equipe, demonstram ter uma atitude totalmente proativa, o que beneficia a união do grupo de servidores, resultando em um trabalho em conjunto, favorecendo o crescimento e desenvolvimento da instituição.

O trabalho em equipe é essencial para o indivíduo e organização obterem sucesso, uma vez que trabalhar com grupos de pessoas que possuam conhecimentos e habilidades diversos, propicia a sinergia, relata Fleury e Fleury (2004). Desta forma, o indivíduo com esta

competência terá a habilidade de manter estes grupos trabalhando em conjunto e de forma eficiente, controlando participações excessivas, e convidando a todos os envolvidos a participar das ações de trabalho.

Quanto à competência “visão sistêmica”, a maioria (79,31%) dos servidores afirma possuir amplas informações acerca das atividades da organização, mesmo que parcialmente. Quanto às habilidades, também a maioria (94,83%) afirma saber analisar e selecionar informações, estabelecendo conexões necessárias ao desenvolvimento do trabalho. No entanto, 13,79% apresentam uma atitude negativa em relação a não valorizar o todo e a interdependência das partes, o que pode acarretar em decisões errôneas por parte de alguns servidores, uma fez que a análise da situação ocorre de forma fragmentada, sem considerar todos os fatores envolvidos no processo.

A ausência da visão sistêmica leva a ações sem foco, falta de visão crítica, tendência ao individualismo e à falta de compartilhamento entre as áreas da organização, relata Gramigna (2007). Logo, é necessário estimular o desenvolvimento desta competência, a fim de que os indivíduos compreendam o processo no qual estão inseridos, identificando oportunidades de negócios, de carreira, e qualificando suas ações, pois ao identificar e entender as interfaces organizacionais, percebendo a interação entre as partes, há a ampliação da eficácia dos processos.

Após o mapeamento e análise das competências individuais dos servidores, percebe-se que cada qual tem a sua importância na atuação profissional dos mesmos. Pode se ter a visão de que as competências representam a sinergia entre conhecimentos, habilidades e atitudes dos indivíduos, que são expressas por meio do seu desempenho profissional.

No serviço público, devido ao fato de o recrutamento de pessoal ser através de concurso público, conduz à realidade de que há muitos servidores que não se enquadram no perfil necessário ao desempenho das suas funções, sendo necessário o desenvolvimento de competências. Com isso, a organização terá em seu quadro de servidores os perfis de competência necessários para um alto desempenho de suas atribuições, colaborando para o atingimento das estratégias e para o desenvolvimento organizacional.

6 PROPOSTA PARA IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO

Para a formação de um quadro de servidores portadores das competências requeridas ao cargo, é preciso além do domínio de conhecimentos técnicos sobre temas específicos, um conjunto de habilidades e atitudes compatíveis com suas atribuições (PIRES ET AL, 2005). Logo, a organização volta-se prioritariamente para o futuro, em que sua preocupação é