III. Quelques autres aspects importants
4. Gérer les personnes clés
Nous avons vu dans la section III.1 que les transactions affectent souvent la performance de l’équipe de gestion. Leur distraction, occasionnée par les craintes relativement à leur statut dans l’entreprise suivant la transaction, risque de nuire à la transaction et à l’intégration de l’entreprise acquise, mettant ainsi en danger le succès de celle-ci. Cette réalité origine principalement de la mauvaise représentation des intérêts de l’équipe de gestion dans le cadre des négociations, voire de l’absence de celle-ci. Les avocats de chacune des parties devraient porter cette problématique à
l’attention de leur client respectif. De plus, l’avocat de l’acquéreur devra s’assurer que celui-ci traite l’équipe de management du vendeur avec respect et honnêteté279.
Tel que précédemment mentionné, l’entière collaboration de la haute direction des parties, et particulièrement de celle du vendeur, est essentielle à la réussite de toute transaction. La clé est donc d’aligner les intérêts de ces individus avec ceux des entreprises qu’ils représentent. Pour cette raison, très souvent, l’acquéreur offrira aux membres clés de l’équipe de gestion du vendeur une prime individuelle, dont le paiement sera assorti de conditions spécifiques. Cela permettrait de minimiser les inquiétudes de la haute direction et de la motiver à travailler dans le meilleur intérêt des parties à la transaction. Le versement de la prime pourrait même se faire en quelques étapes, chacun des paiements étant lié à l’atteinte d’un objectif donné280.
Ainsi, une première prime, pourrait être payable dans la mesure où la personne clé demeure en poste et collabore avec les parties jusqu’à une date donnée, telle la clôture de la transaction. Une deuxième portion de la prime, la « prime du succès », pourrait être décernée aux gestionnaires dans la mesure où l’entreprise acquise réussit à atteindre les objectifs provisionnés dans le cadre de la transaction. Cette approche est particulièrement intéressante, puisqu’elle permet de rallier les intérêts des gestionnaires à ceux des actionnaires, particulièrement où ces individus ne participent pas au capital- actions de la société. Par ailleurs, la prime peut même être payable par l’octroi aux personnes visées d’une portion négligeable du capital-actions de l’une des parties à la transaction.
279 Ibid. à la p. 42.
280 Vincent E. Hillery et Robert M. Fields, « Protecting the Interests of Executives in Private Equity
Il ne faut jamais oublier qu’à part l’équipe de gestion, ce sont également les employés qui assurent le succès d’une entreprise. Le départ de certains employés clés peut avoir des répercussions négatives sur les opérations de celle-ci. Il n’est pas faux de considérer que tous sont remplaçables. Cependant, remplacer un employé peut coûter cher, et prendre beaucoup de temps à former la relève281. Voici donc la raison pour laquelle l’approche ci-mentionnée s’applique également aux employés clés, dont l’implication est essentielle au succès tant de la transaction que des opérations de l’entreprise visée. Généralement, ceux-ci seront invités à demeurer à leur poste durant la transaction, et pour une période additionnelle minimale, allant souvent de 12 à 24 mois, au bout de laquelle, une récompense leur sera payée par l’acquéreur282.
Par ailleurs, lorsque l’acquéreur constate que certains membres de l’équipe de gestion du vendeur ne répondent pas aux critères de l’acquéreur, il ne devrait pas tarder à communiquer son intention à ces individus relativement à leur emploi lors de la clôture de la transaction ou peu après celle-ci. Les personnes étant incertaines de leur avenir dans une entreprise passeront plus de temps à se chercher un autre emploi que sur leurs responsabilités principales283.
Ajoutons finalement que l’acquéreur devra également être prudent avec ses propres employés, ces derniers pouvant être inquiets des conséquences de l’intégration de l’entreprise nouvellement acquise284.
281 Reed, supra note 109 à la p. 710. 282 Supra note 280 à la p. 31.
283 Warren J. Casey, « Common Sense in Acquisitions », dans Raphael, supra note 69, 35 à la p. 42. 284 Ibid. à la p. 44.
Les récentes années ont été marquées par la hausse importante de l’influence des médias sociaux dans le monde des affaires. De plus en plus de sociétés partagent leurs nouvelles en ligne, alors que les professionnels et gestionnaires de tous niveaux publient des mises à jour sur leurs pages personnelles. Or une telle pratique peut grandement affecter le cours d’une transaction, voire résulter en son échec notamment en raison de la publication des renseignements ou d’opinions nuisibles285.
Les entreprises sous-estimeront souvent l’impact de ces moyens de communication sur le cours de leurs affaires. À cet égard, l’avocat devra rappeler à son client l’importance de restreindre la connaissance de l’existence de la transaction au nombre minimal de personnes afin d’éviter la fuite des renseignements, tel que discuté précédemment. L’existence de systèmes de contrôle ou de politiques sur l’usage des médias sociaux au sein de l’entreprise-cliente, y compris leur véritable application dans la pratique, serait un autre élément important à considérer.
Une autre pratique est mise en place par certaines entreprises; celles-ci demandent à leurs employés, particulièrement ceux impliqués dans des transactions, à se créer des comptes sur les réseaux sociaux principaux, sans nécessairement les utiliser. L’idée est de se réserver le compte d’utilisateur sur le réseau donné afin d’éviter que les tiers créent un compte au nom d’un employé et publient en son nom des renseignements faux ou trompeurs, pouvant ultimement affecter le cours de la transaction. Alors que nous croyons que cela ne peut constituer une obligation liée à l’emploi, la pratique pourrait certainement aider à diminuer les chances de la désinformation.