Le délai de la consultation :
A. Formes compliquées :
O autor João Martins da Silva (1996) diz que de acordo com alguns trabalhadores, empresários, acadêmicos e sindicalistas existe uma grande variedade de estilos de gerentes de projetos no Brasil. Entre eles destaca-se um certo estilo "americano deturpado", em alguns casos chamado de “pré Taylorista”, baseado nos princípios desenvolvidos por Frederick Winslow Taylor (engenheiro mecânico norte americano). Esse último propôs os seus “Princípios de Administração Científica” no início do século, onde adotou alguns pressupostos negativos sobre o ser humano, enquanto Henry Fayol propôs o seu "Modelo de Administração Industrial e Geral", sem expressar claramente pressupostos de desconfiança. A combinação e adaptação dos princípios de Taylor e Fayol constituem a administração clássica, com muitos elementos de aplicabilidade universal.
Esse modelo de gestão americano colocou os Estados Unidos em um longo período de progresso e domínio do mercado internacional, mas hoje é considerado ultrapassado. William Edwards Deming (estatístico e professor universitário norte americano) dizia que "não é um estilo que se deva exportar para povos amigos", pois a visão em curto prazo, a guerra empresarial e o predomínio do medo são a sua maior marca.
Segundo o autor, no momento em que se procura conscientizar as organizações brasileiras para a busca pela qualidade, é importante ressaltar que a sobrevivência depende de ações conscientes através de ações de cooperação dentro das mesmas. Sentimentos como razão, emoção e ação fazem parte da estrutura e do conteúdo de um estilo gerencial mais consistente. Respeitar o ser humano e a integração de todos esses elementos já não é mais uma questão de opção, mas de necessidade e adaptação. Deve-se ressaltar que conflitos de consciência somados à ausência de conhecimento são as causas de profundos desequilíbrios na saúde mental e acabam transformados em boa parte dos casos em doenças físicas. Surge a partir daí a necessidade de refletir sobre as principais características dos líderes capazes de criar o ambiente da qualidade: estilo pessoal centrado numa ética positiva, boa saúde mental e conhecimento.
Para David I. Cleland e Lewis R. Ireland (2002), a liderança também exige que os indivíduos estabeleçam e façam cumprir os mais altos níveis de honestidade e integridade, sem os quais uma pessoa não pode atingi-la. Uma pessoa que não é honesta em suas ações ou que se porte sem integridade não terá seguidores. Assim, ética, respeito e atitude complementam suas ações.
Segundo os mesmos autores, a liderança em projetos pode ser dividida em "a arte de influenciar os outros a desempenharem tarefas de um projeto, através do fornecimento de objetivo, direcionamento, motivação e treinamento para indivíduos e a equipe do projeto".
A liderança de projetos incorpora os mais altos padrões de honestidade e integridade no trato com as pessoas, a fim de construir lealdade e confiança.
Para eles, os membros da equipe têm expectativas críticas em relação aos líderes, que incluem, no mínimo, as seguintes características:
a) Competência técnica; b) Treinar os subordinados; c) Ser um bom ouvinte;
d) Tratar os outros com respeito e dignidade; e) Enfatizar os pontos básicos;
f) Dar bons exemplos;
g) Estabelecer e reforçar os padrões de conduta.
Os autores também listam os onze princípios de liderança identificados para os líderes de projetos:
a) Conheça a si mesmo e busque o auto-aprimoramento; b) Seja tecnicamente competente;
c) Busque e assuma responsabilidade por suas ações; d) Tome decisões seguras e oportunas;
e) Sirva de exemplo;
f) Conheça os membros da equipe e zele pelo bem estar deles; g) Mantenha os membros da equipe informados;
h) Desenvolva o senso de responsabilidade entre os membros da equipe;
i) Assegure que as tarefas sejam compreendidas, supervisionadas e realizadas; j) Capacite as equipes;
k) Aceite somente as tarefas que estejam dentro da capacidade da equipe.
Os mesmos autores lembram que o comportamento ético para todos os verdadeiros praticantes de gerência de projetos é orientado por um código de ética. Se faltar esse código, não haverá compromisso profissional coerente com os demais e o indivíduo não poderá ser considerado profissional. Os códigos de ética identificam os compromissos das diversas partes. Tais compromissos são documentados formalmente e colocados à disposição dos demais como um meio de se estabelecer a expectativa. Tais expectativas,
como um contrato, fornecem a base para a conduta do profissional e para os resultados que deles se esperam.
Ricardo Vargas (2003) comentou o estudo feito por Rita Mulcahy em 2002, no qual são apresentadas as características relacionadas às habilidades pessoais e ao gerenciamento de equipes, que são consideradas as mais importantes por um grupo de 1.041 gerentes de projetos pesquisados, conforme a tabela 3 abaixo.
Grupo de Habilidades Ranking Item Resp
Pessoais 1º 1. Habilidade de comunicação 101 2º 2. Organização 71 9º 3. Flexibilidade 22 13º 4. Senso de humor 19 14º 5. Reputação e integridade 19 15º 6. Honestidade 17 18º 7. Perseverança 13 19º 8. Paciência 12 20º 9. Visão 11
22º 10. Atitude otimista e positiva 10
26º 11. Atenção aos detalhes 9
28º 12. Delegação 8 29º 13. Dedicação 8 30º 14. Energia 8 31º 15. Entusiasmo 8 32º 16. Foco 8 Total 344 Trabalho em grupo
3º 1. Visão direta nos resultados 58
4º 2. Liderança pelo exemplo 53
5º 3. Habilidades interpessoais 47
6º 4. Motivação 32
7º 5. Capacidade de escutar 24
8º 6. Comprometimento com o time 22
21º 7. Capacidade de lidar com os outros 10
25º 8. Capacidade de reconhecer e recompensar 9
Gerenciamento de projetos
10º 1. Planejamento 21
11º 2. Compreensão de que cada projeto é único 20
12º 3. Adequada definição de requerimentos 19
23º 4. Planejamento do escopo das comunicações 9
24º 5. Planejamento para mudanças inesperadas 9
27º 6. Manter o foco nas principais pendências e questões 8
Total 86
Técnicas
16º 1. Capacidade de negociação 17
17º 2. Experiência técnica no assunto 15
Total 32
Tabela 3: Quadro das habilidades do gerente de projeto Fonte: VARGAS, 2003. Adaptado pelo autor.
Para Harold Kerzner (2002), na medida em que os gerentes de projetos adquirem experiência, existe a necessidade de organizarem suas atividades. Para tal, o entendimento de outras operações e as relações entre elas é indispensável, proporcionando a compreensão do processo geral da empresa e de seus concorrentes, partindo do pressuposto de que apesar de atuarem na mesma área, dificilmente gerenciarão projetos da mesma maneira, pois o projeto varia de acordo com a cultura organizacional vigente.
As empresas que adotam práticas de gerenciamento de projetos associadas a uma filosofia séria de trabalho com foco no funcionário, têm uma maior capacidade de atingir o sucesso em suas empreitadas. O treinamento, tanto do gerente quanto da equipe do projeto, faz com que experiências sejam adquiridas e suas boas práticas sejam colocadas em evidência. Os diversos programas em gestão de projetos existem para atender a crescente demanda do mercado por conhecimento e capacitação, mas é preciso saber que não basta apenas um curso, a constante atualização em razão dos novos desenvolvimentos e avanços tecnológicos e a prática em projetos reais são a base para o sucesso nesta área. As técnicas aprendidas, além de aplicadas aos projetos, têm efeito nas próprias empresas; elas não podem associar o gerenciamento de projetos apenas a técnicas de aceleração e comando ou controle. A gestão de projetos é bem diferente disso, principalmente nas atribuições, autoridade e matriz de atividades do gerente de projetos.
De acordo com o mesmo autor, atualmente os gerentes de projetos são administradores que recebem tal atribuição após a conclusão do projeto. Eles não têm informações sobre os processos orçamentários e cláusulas contratuais, nem mesmo a
respeito de análises de mercado, viabilidade, metas e estratégia empresarial, apesar de encarregados do controle da implantação e execução. Essas informações se disponíveis, estão apenas para a alta administração das empresas e mantidas sob sigilo. Dessa maneira, é mais difícil controlar e fazer uma breve projeção dos resultados a serem obtidos.
Para que haja a possibilidade de cobrança de resultado por parte desses profissionais, é necessário um acréscimo de autoridade no enfrentamento de problemas, principalmente para que seja possível a reação a fatores de riscos iminentes a partir de seu envolvimento desde a fase inicial do projeto, com acesso a todas as informações e documentações, sem restrição, com a pró-atividade colocada em destaque como uma qualidade imprescindível. Essa atribuição deve ser definida no inicio do projeto, com sua competência reconhecida por aqueles envolvidos. A possibilidade de mudanças durante o projeto para o sucesso de sua missão e da qualidade do seu produto, assim como as questões orçamentárias, colocadas pelas empresas como um dos fatores mais determinantes para a aprovação, desenvolvimento e finalização do projeto.
Além das questões relativas ao projeto em si, o gerente de projetos deve agir com transparência, principalmente com os envolvidos (stakeholders) no projeto, sendo eles indivíduos ou organizações que influenciem positiva ou negativamente. Conhecidos como
stakeholders, são eles: o próprio gerente de projetos, o cliente, a comunidade, a equipe do
projeto, a organização executora, patrocinadores e todos os outros envolvidos direta ou indiretamente com o projeto. Essa ação junto a eles é uma atividade muito importante para o projeto, que começa antes mesmo do início da execução do projeto, com a tendência de que as influências geradas diminuam durante o desenvolvimento do projeto.
Os autores Jack Meredith e Samuel Mantel Jr.(2003) comentam sobre a abrangência das responsabilidades dos gerentes de projeto, que recaem primariamente em três áreas separadas: responsabilidades com a organização principal para com o projeto e o cliente e para com os membros da equipe do projeto. O profissional deve observar as chances de ultrapassar o orçamento ou o atraso no projeto, assim como os métodos disponíveis para reduzir a probabilidade dos acontecimentos. A responsabilidade perante o projeto e o cliente são adquiridas com a certeza de que a integridade do projeto é preservada apesar das pressões conflitantes exercidas pelos stakeholders.
6 EMPREGABILIDADE NO TERCEIRO SETOR
Segundo pesquisa da ABONG – Associação Brasileira de Organizações Não Governamentais – em parceria com o IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – realizada em 07 de Agosto de 2005, junto ao crescimento do número de organizações no Brasil, as vagas de empregos que são geradas através dele se consolidam como mais uma fonte e acaba por exigir profissionais especializados 5. Dessa forma, as tendências que se
formam são que o trabalho voluntário seja substituído por profissionais, de preferência com certa experiência em entidades sem fins lucrativos.
Os setores públicos (municipais, estaduais e federais) e organizações do terceiro setor que baseiam seus projetos nas áreas cultural, social e defesa dos direitos humanos, com o objetivo principal da melhoria de qualidade de vida, são considerados os grandes empregadores de mão de obra. Pode-se comprovar através de estudo feito pela Universidade Johns Hopkins, nos Estados Unidos, que no ano de 1995 o setor participava com 1,5% do PIB do Brasil, com uma movimentação de aproximadamente 11 bilhões de dólares. Em outros países industrializados, a participação já chegava a uma média de 4,7% do PIB. O fato é que na última década, o crescimento do setor no Brasil foi surpreendente, ao levar em consideração esse mesmo índice de participação nos países desenvolvidos. A quantidade de organizações foi de 190 mil para mais de 260 mil e duplicou assim o número de trabalhadores, de 1,5 para três milhões. Desse total, mais de um milhão sob o regime CLT, 750 mil remunerados (porém sem vínculo empregatício) e 350mil voluntários 6. Já no
Canadá, esse número chega a 8,5% e gera empregos 11 vezes mais que a maior empresa na área de saúde; basicamente um milhão e meio de empregados, correspondente a 9% da população economicamente ativa. Mais impressionante que os dois anteriores, os Estados Unidos evoluíram dos 341 bilhões de dólares, em 1990, para mais de 1,76 trilhões, em 2003, em movimentações de recursos, com a participação de aproximadamente 13% do PIB em mais de 700 mil organizações que empregam em torno de 10 milhões de pessoas, o que representa 8% da população economicamente ativa. Esses valores colocaram o terceiro setor desse país como a sexta economia mundial; mais que o dobro de toda a economia do Brasil 7.
De acordo com Luiz Carlos Merege (2003), a geração de empregos através do Terceiro Setor ganha grande importância no país. Enquanto o setor público e o mercado praticam o downsizing (redução, achatamento, principalmente, do custo em relação ao
5 http://www.abong.org.br/ 6 http://www.netlegis.com.br/ 7 http://www.parceirosvoluntarios.org.br/
número de funcionários das empresas), o terceiro setor tende ao crescimento e acaba por disputar profissionais gabaritados com os outros setores e por fim aumentar o número de contratados 8.
Além da constante globalização, outra ameaça às vagas de emprego é a questão da evolução tecnológica. Não se trata apenas de computadores ou de robôs que substituem seres humanos em linhas de montagem, mas também, e principalmente, das redes de telecomunicações; telefonia móvel e internet com velocidade cada vez maior. Essa nova modalidade de desemprego é chamada de desemprego estrutural.
Nos últimos anos, com os cortes nos orçamentos governamentais, as instituições que recebem apoio também sofrem as conseqüências desse processo. Para isso elas precisam criar estratégias, a fim de permanecer com seus objetivos a serem alcançados de maneira eficiente; alianças com outras organizações, públicas, privadas e também de terceiro setor é uma das alternativas mais usadas, mesmo porque elas trabalham com orçamentos anuais e cumprimento de objetivos propostos, assim como as empresas de mercado e do Estado. Entretanto, surge uma necessidade: a contratação de profissionais experientes, principalmente, contadores, advogados e gerentes de projetos, conhecedores de leis, regras e normas, face à necessidade da transparência de informações que as mesmas devem prestar à sociedade, desde seus clientes até seus patrocinadores.
Diante desses dados, há quem apóie a idéia de que a sociedade brasileira deva dar suporte obrigatório (através de taxas e impostos) e voluntário (doações de recursos financeiros e ativos fixos) ao Terceiro Setor. Através dessas ações é gerado um maior número de empregos, e melhoria da qualidade de vida do país como um todo. A população cada vez mais enxerga essas instituições como uma das soluções para problemas sociais que assolam o país, como miséria, falta de educação, entre outros, onde principalmente a transparência de suas atividades e recursos acaba por dar credibilidade ao setor. Durante o desenvolvimento da sociedade contemporânea, o Terceiro Setor começa a constituir uma base sobre a qual os sistemas econômicos apoiar-se-ão. Junto com o crescimento dessas organizações, crescem as oportunidades de empregos; conseqüentemente, as possibilidades de construção de uma carreira. Essa última deve ser trilhada dentro de uma organização em que o profissional sinta-se motivado a trabalhar na sua área de atuação.
8
6.1 Carreira em Organizações do Terceiro Setor
Através do aumento do número e do tamanho das organizações não governamentais, cresce também a oferta de vagas de emprego e consequentemente da possibilidade de se galgar uma carreira em diversas áreas de atuação.
De acordo com a atividade da organização, as carreiras variam: áreas de saúde, serviços sociais, artes, etc. Deve-se mencionar também a importância do setor de Recursos Humanos dessas instituições, que têm a incumbência de recrutar não somente profissionais remunerados, mas também voluntários. A vontade de trabalhar é essencial, assim como a competência, boa comunicação e a necessidade de gerir bem os recursos disponíveis, desde materiais de escritório até financiamentos de projetos, devido à dificuldade de obtenção e escassez dos mesmos. O conhecimento em captação de recursos para organizações não governamentais, através de ações de marketing, prestação de serviços ou venda de produtos também é uma forte qualidade para o profissional, porém mesmo aqueles que não têm experiência, mas tem comprometimento com a causa que é abraçada, possuem grandes possibilidades de obter êxito e desenvolver carreira nesse setor com grande nível de satisfação, que variam desde profissionais menos qualificados até a alta administração. Essa ascensão profissional também pode significar no futuro a saída de uma organização de menor porte para uma maior, ou até mesmo para uma empresa privada, com o crescente nível de responsabilidade, orçamentos e participação dentro da sociedade.
No caso do gerente de projetos, ele tem possibilidade de trilhar sua carreira neste seguimento de mercado, onde deverá ter habilidades de negociação, manter ótimos relacionamentos interpessoais e dar atenção principalmente aos membros de sua equipe e clientes ao fornecer-lhes treinamento e apoio na execução das atividades. Os projetos que serão realizados devem ser de curto prazo, visar melhorias sociais, difundir o nome e o trabalho da organização, expor sua marca e imagem em longo prazo. Deve-se também buscar parcerias com os governos municipais, estaduais e federais, a fim de conseguir apoio na execução dos projetos em pauta e no objetivo fim da organização, com a garantia de sucesso no encerramento. Ao mesmo tempo em que a parceria é fundamental, também é importante manter certa autonomia e independência do Estado; esse deve ter o papel de patrocinador fundamental, mas não de forma a interferir nas decisões em benefício próprio.
O profissional de projetos desse tipo de organização deve conhecer o papel de cada instituição, modelos de gestão adequados, cultura organizacional, captação de recursos (doações de empresas e pessoas físicas), marketing direcionado a ações sociais, ética, entre outros. Ele terá diversas dificuldades, principalmente, na aplicação dos recursos, capacitação das equipes do projeto, disseminação das informações e mudança de cultura.
Sua preocupação com os recursos financeiros e com o bem estar social, a capacidade de trabalhar em equipe e gerenciar o maior número de projetos possível, são qualidades que devem ser enaltecidas em sua função.
6.2 A Questão Salarial
Os profissionais do terceiro setor ainda não estão no mesmo nível de remuneração salarial do que aqueles que estão em empresas privadas, mesmo com metas a cumprir, orçamentos apertados, necessidade de uma gestão qualificada e funções similares. A cobrança sobre esses funcionários, têm a mesma competência e muitas vezes até a mesma experiência, principalmente se a organização a qual eles pertencem for mantida por empresas privadas, onde é preciso construir resultados para seus patrocinadores e investidores.
A remuneração varia de acordo com o cargo (profissionais de chefia recebem maior quantia), tempo de experiência na instituição, formação acadêmica e o projeto em que o funcionário desenvolve, mas principalmente em relação à sua natureza. Organizações que têm suporte de empresas multinacionais e de grande porte acabam por ter maiores recursos financeiros, com a possibilidade de oferecer melhores salários, como na área de pesquisa, fundações, associações comercias e profissionais. Já aquelas que dependem exclusivamente do governo ou de doações não tem condições de disponibilizar quantias significativas, acabando por optar pelo trabalho voluntário para preencher vagas e poder suprir suas necessidades.
De acordo com Luiz Carlos Merege (2003), coordenador do Centro de Estudos do Terceiro Setor da Fundação Getúlio Vargas, nos países da Europa e Estados Unidos, onde o terceiro setor movimenta bilhões de dólares, os salários já são compatíveis com as funções exercidas e as remunerações de grandes empresas multinacionais. Sobre isso, ele também ressalta que existem casos de executivos de grandes instituições ganharem mais do que um presidente de empresa.
No Brasil, isso não chega a acontecer, mas existem organizações que já oferecem remunerações compatíveis com o mercado, como o Instituto Ethos, que oferece salários competitivos, mas não disponibiliza benefícios como participação nos lucros ou 15º salário 9.
Para uma instituição de terceiro setor, o primordial é que todos os fundos arrecadados sejam direcionados para a sua missão.
9
6.3 Qualificação Profissional
Nesse setor, o trabalho é muitas vezes motivado simplesmente por satisfação profissional. Justifica-se apenas por contribuições, como à sociedade (inserção de jovens em mercado de trabalho, qualificação profissional, educação), meio ambiente (defesa e preservação da fauna e flora), saúde (assistência médica e odontológica), entre outros tantos. Porém, isso não significa necessariamente que as organizações escolham ou aceitem profissionais de maneira desordenada ou sem a utilização de métodos ou recrutamentos específicos. Muito pelo contrário, tornam-se cada vez mais exigentes.
Entre as qualificações para cargos disponíveis, estão o conhecimento de idiomas, informática com conhecimento de planilhas e processadores de texto e experiência em sua área. Apesar disso, na área educacional ainda são raros os cursos de formação específica; ainda assim os mesmos são direcionados àqueles que já estão insertos no setor. É o caso do curso em nível de MBA (Master Business Administration), para profissionais oriundos de organizações de Terceiro Setor da IPEC – Instituto Paulista de Educação Continuada – em coligação com a FAPPES – Faculdade Paulista de Pesquisa e Ensino Superior – que possui o curso MBA em Gestão do Terceiro Setor, com cadeiras como “Fontes de Financiamento e Captação de Recursos para o Terceiro Setor”, “Voluntariado e Responsabilidade” e “Ética no Terceiro Setor”. A FGV – Fundação Getúlio Vargas – também desponta no Rio de Janeiro