L’ensemble du personnel participant à l’accueil des victimesdoit être formé sans exception pour une connaissance indispensable de la gestion de ces victimes par toutes les catégories pro-fessionnelles. Les agents appelés à porter une tenue NRBC seront soumis à une aptitude, voire à une visite d’aptitude par la médecine du tra-vail. Un deuxième niveau de formation plus spé-cialisé est prévu pour des équipes « projetables ».
Les personnels des SAMU et SMUR sont formés en priorité puis les services de sécurité, les ser-vices d’urgences, les serser-vices de réanimation et de pédiatrie.
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Les hôpitaux doivent se préparer à accueillir en toutes circonstances des victimes d’acci-dents NRBC. L’afflux de victimes en nombre massif est une grande difficulté majoré par le risque NRBC. L’improvisation n’est pas possible car il faut éviter une deuxième catastrophe.Une sensibilisation de l’ensemble du person-nel doit être planifiée. De même, l’intégration de cet enseignement dans la formation initiale de l’ensemble des professionnels de santé est programmée. Les plans préétablis, les cellules de crise compétentes et formées, l’élaboration de procédures, la formation et l’entraînement des personnels doivent permettre d’aborder ces prises en charge avec la plus grande sécu-rité pour tous.
Former les personnels implique de se doter de tenues d’instruction et de programmer des séances de recyclage régulières.
Il s’agit de l’acquisition d’une nouvelle culture médicale face à l’émergence de nouveaux risques. L’erreur consisterait à imaginer que l’in-térêt n’est que circonstanciel. L’autre erreur serait de penser que cela ne concerne en fin de compte que le monde de l’urgence préhospitalière et éventuellement des réanimations. C’est au contraire et très clairement l’affaire de tous. Les formations nationales, déclinées au plan zonal, sont dispensées actuellement au plan départe-mental en lien avec les CESU. À terme, elles concernent le réseau de soins extra et intra-hos-pitalier privé et public.
C
ette seconde version du guide est actualisée, tenant compte des évolu-tions législatives et réglementaires récentes et des événements vécus au cours de ces dernières années.La menace potentielle d’une éventuelle pandémie grippale et la nécessité de s’y préparer confortent cette urgence à mettre en place et disposer des outils indispensables à sa gestion.
Un risque majeur est en effet de ne pas voir arri-ver l’événement par défaut de prise en compte de signaux faibles, chacun étant pris par les contraintes du quotidien. Le manque d’outils d’alerte, d’indi-cateurs, renforce aussi la vulnérabilité des struc-tures. Il appartient alors aux décideurs d’organiser une remontée d’information fiable et utilisable.
Le plan blanc est un moyen d’élaborer la mise en œuvre rapide et rationnelle des moyens indis-pensables à mettre en place lors de catastrophes, voire d’événements compromettant les missions habituelles de l’organisation. Son efficacité est conditionnée par de multiples facteurs dont la réactivité, la disponibilité des moyens, l’antici-pation, la communication. Néanmoins, ce plan, s’il est structurant, ne peut être qu’un guide d’orientation. On n’y trouvera pas la solution à tout. Il doit être complété de fiches spécifiques, mais surtout doit prévoir l’élément de pilotage essentiel qu’est la cellule de crise.
Le préalable indispensable à une telle démarche est d’identifier les acteurs clés qui au cœur du dis-positif aideront à des prises de décision rapides.
Pour faciliter la collaboration à d’autres échelons
qu’au niveau local, il est également important que le plan blanc soit pensé de façon générique et qu’il soit ainsi mobilisable quelle que soit la typologie de l’événement ou de l’accident.
Le plan blanc élargi a pour vocation de répondre à ces différentes dimensions, en permettant une vision globale de l’organisation sanitaire et sociale dans son ensemble en situation d’urgence sanitaire.
La culture de la gestion de crise doit être inclue dans les plans de formation et faire l’objet d’exer-cices réguliers.
L’appropriation de ces démarches indispensable à la réussite de cette entreprise nécessite du temps mais également la participation de tous.
C’est pourquoi cette seconde version est complé-tée d’un chapitre portant sur « l’exercice », l’objet étant pour les responsables de leur faciliter ces démarches à partir d’un cahier des charges préétabli.
Seule une structure de commandement organisée, préparée et entraînée permettra d’amoindrir le désordre, les maladresses, la confusion, le stress, la panique, les initiatives aléatoires qui déstabilisent un peu plus l’organisation atteinte par une crise.
L’évolution des pratiques professionnelles et l’amélioration souhaitée par tous de la qualité de la gestion des risques et des crises sont dépen-dantes certes des formations et des exercices mais également des partages d’expérience qui renforcent au quotidien les liens entre les pro-fessionnels et permettent à tous de bénéficier des enseignements des autres permettant, « le jour venu », de faire face aux situations difficiles dans de meilleures conditions.
Conclusion
conclusion
Fiches de
recommandations
Les fiches ont vocation à suggérer des éléments de solution et de recom-mandations et doivent, bien entendu, faire l’objet d’une adaptation locale, en fonction notamment de la taille, de la mission, de l’environnement de chaque établissement.
• La première série de fiches (fiches 1 à 8) . . . . 54 concerne le rôle de la DDASS
et l’élaboration du plan blanc élargi.
•La seconde série (fiches 9 à 35) . . . . 64 s’adresse aux établissements de santé
qui sont en cours d’élaboration ou de réajustement des plans blancs.
Le contenu de ces fiches ne peut être considéré comme normatif.
Elles comportent des recommandations utiles en pré, per et post-crise.