A realidade indica que as IES públicas possuem, de modo geral, características fortes e marcantes. Segundo Finger (1997), elas se caracterizam como organizações consideradas burocráticas e tradicionalistas. Conseqüentemente, o que se observa é uma ineficiência quase generalizada em seus sistemas de gestão.
Para Meyer Jr. (2000), uma organização baseada em uma gestão amadora e que se prende a experiências passadas, como é o caso das instituições universitárias, não está preparada a enfrentar os desafios impostos pelo ambiente atual. Esse autor percebeu que:
A complexidade destas instituições exige um novo tipo de administração, mais racional e que privilegie critérios de eficiência e de eficácia organizacionais, leveza estrutural, produtividade, competitividade, sem perder de vista o papel acadêmico e social das instituições (p. 149).
Essa ineficiência administrativa tem que ser considerada, pois, segundo dados do referido autor, são as instituições públicas de ensino superior “responsáveis por aproximadamente 30% do total de matrículas [...]” (p. 149). Devido a uma pesada estrutura organizacional, as pessoas identificam as universidades públicas como verdadeiros paquidermes pesados e caros. Ele acrescenta que:
Há a presença de um corporativismo forte, reforçado por uma estrutura departamental que fortalece este tipo de cultura e
comportamento de grupos ou áreas, dificultando esforços de integração acadêmica. Soma-se a isto a presença de um sindicalismo que se dissemina em todo o sistema público de ensino superior atuando como guardião da escola pública, gratuita e de qualidade, bem como da isonomia salarial no sistema onde atua, além de movimentos grevistas e de outras atividades de interesse de classes que representam (p. 150).
Parece compartilhar dessa idéia anterior Castro (2000), ao defender a visão de que o grande problema das instituições públicas de ensino superior “não é alguma coisa errada na cabeça dos dirigentes, nas crenças ou nas atitudes das pessoas que tripulam essas instituições” (p. 19). O autor acredita que o problema se deve às regras vigentes, que deixam de premiar o bem feito e “não puxam as orelhas de quem deixa de fazer bem o seu serviço”.
Outra abordagem, não menos importante, é a de Rodrigues (1999), que entende a necessidade de se explorar o sentido maior da instituição, ou seja, deve-se estabelecer, de forma clara, a seguinte questão: “o que quer a universidade e qual é o seu produto?”. Essa questão é denominada, para esse modelo, macroestratégia. A partir de então, passa-se a detalhar cada ação, que seria a causa, e o que a gerou seria o resultado. Observa-se, nesse modelo, a utilização da análise de causa-e-efeito, que foi idealizada por Ishikawa, considerado um dos percussores da Qualidade Total.
Outro fator a ser considerado seria o ressaltado por Meyer Jr. (2000), que entende que o desempenho administrativo dessas instituições é comprometido pela forma como seus dirigentes são eleitos.
Os dirigentes das instituições públicas são eleitos diretamente pela comunidade universitária, muitos deles, sem prévia experiência como administrador, aprendem através de ensaios e erros, a atuar como administradores. Alguns deles sequer têm visão institucional, não possuindo compromissos institucionais maiores senão com aqueles grupos que os apóiam politicamente. Na quase totalidade dos casos, conforme já destacado, os eleitos tornam-se reféns de seus eleitores comprometendo o desempenho administrativo da instituição (p.59).
Além de exaustivos debates, existem aqueles que defendem a mudança da forma como são geridas as instituições públicas de ensino. Na visão de Meyer Jr. (2000), é inadmissível que essas instituições permaneçam com uma administração burocrática, centrada em uma
estrutura pesada e considerada paquidérmica e ainda consigam ser bem- sucedidas. Esse autor entende que:
Tampouco se pode acreditar que modelos administrativos, na forma como são utilizados nas empresas, se apliquem integralmente à administração das instituições universitárias. Há que se buscar uma abordagem administrativa que observe as funções acadêmicas, as necessidades gerenciais, com destaque para as funções econômico-financeiras e as funções educacionais e sociais da instituição, de maneira a integrá-las dentro de uma estrutura flexível e ágil necessária na instituição (p. 153).
Percebe-se, então, que, como as demais organizações, as IES públicas estão voltando sua atenção para a necessidade de se adaptarem às mudanças constantes do mundo atual. Assim, a administração estratégica pode ser um elemento importante, mesmo possuindo as IES públicas características que lhes são tão peculiares.
A realidade das IES públicas demonstra que a preocupação real da verdadeira gestão estratégica está em conseguir posicionar essas instituições não apenas visando atingir seus objetivos maiores. Existe a necessidade de se repensar e redefinir o papel das IES públicas no novo contexto mundial em que se encontram. O ambiente atual é de mudanças constantes e uma nova missão surge para essas instituições. Estabelecido seu novo papel, elas poderão desenvolver uma gestão estratégica voltada para a comunidade e, dessa forma, poder sobreviver neste mundo, que se torna cada vez mais globalizado.
Para Gross (1998) chegou a hora de as IES públicas escolherem entre dois caminhos. O primeiro seria a busca por um futuro que pudesse contribuir para a existência de uma sociedade mais justa e democrática em que a solidariedade fosse uma constante. O segundo caminho seria, onde houvesse a oportunidade de se continuar pregando a necessidade de manter a tradição, suas normas e costumes, considerados por muitos como medievais, separando-a, sobremaneira, da sociedade. Porém, o que ocorre em muitas universidades é uma descentralização do poder existente em uma estrutura complexa sobre a qual a intervenção do governo acabaria tornando a visão de formulação de estratégias pouco adequada.
Para Buarque (1994), se as IES públicas conseguirem vencer os obstáculos dos dias atuais, em que urge a necessidade de profundas mudanças, elas passarão a ser uma “instituição viva, filha do tempo, espaço por excelência de exercício do saber, permanentemente tensionada entre os seus compromissos com o presente e as suas aspirações à universidade” (p. 57)
Ainda, não se pode deixar de considerar a necessidade de que todas as pessoas envolvidas nesse processo de estabelecimento do novo papel institucional estejam comprometidas, no sentido de querer alcançar tal objetivo. Em outras palavras, faz-se mister considerar que o potencial humano é necessário e precioso neste momento. Os trabalhadores da educação de modo geral, bem como os dirigentes e discentes, devem estar dispostos a construir não o mínimo que lhes é cobrado, mas o máximo que lhes é possível. Na visão de Grillo (2001), é somente oferecendo condições para que as pessoas se sintam necessárias e importantes que as instituições de ensino conseguirão alcançar continuamente o seu papel perante a sociedade. 2.2 Aparato Racional-legal
A seguir serão apresentadas algumas definições acerca do termo aparato racional-legal, sua relação com a burocracia, com a racionalidade das pessoas e como é tratada junto à administração das organizações.
2.2.1 Definição
As organizações, sua importância para a sociedade e suas características
merecem atenção especial. Percebendo a história das organizações, consegue-se visualizar as profundas transformações ocorridas desde a época da empresa artesanal até a transformação em grandes organizações burocráticas dos dias atuais, presentes nas sociedades.
Para Weber, cada tipo existente de sociedade merece uma forma de autoridade a ser seguida pelos seus membros. Assim, o autor considera que a autoridade, então exercida, proporciona o poder e este por sua vez conduz a dominação. Weber (1992) entende a dominação, como a probabilidade de se encontrar a obediência a uma determinada ordem, podendo essa obediência basear-se em
diversos motivos. Mas, para que haja o ato de dominação de uns poucos para com os demais, faz-se necessário existir o que Weber denomina de aparato. Logo, o aparato serve como ponto de ligação entre os que mandam e os que obedecem.
A dominação ocorre por variados motivos. Para Weber (1920), existem três tipos puros de dominação: dominação tradicional, carismática e racional (legal ou burocrática).
A primeira forma de dominação que é a tradicional, exige a figura do que se denomina “senhor”. E xiste, então, o “senhor” e os que obedecem são os “súditos” deste “senhor”. A obediência, neste caso, se dá devido à fidelidade. Os funcionários são dependentes economicamente do “senhor”. Definem -se os dominados como parentes, empregados e pessoas escolhidas pelo “senhor”.
Na dominação carismática a obediência é exclusiva à pessoa do líder por suas qualidades excepcionais e não devido a sua posição ou a sua dignidade tradicional. Logo, ela existe enquanto o carisma do líder existir. A dominação carismática é característica das sociedades em períodos revolucionários.
Por último, a dominação racional (legal ou burocrática), que é o foco deste trabalho. É esta dominação racional que se faz acompanhar do aparato racional- legal. Suas características se expressam pelo exercício impessoal da autoridade, sempre observando as normas vigentes e aceitas por todos. São exercidas, geralmente, pelos membros da comunidade, porém, com uma hierarquia já definida. Necessita de uma qualificação dos membros da comunidade, caracterizando a competência destes. O objetivo é galgar a hierarquia existente. Busca-se, desta forma, a racionalidade dos fins da organização.
A ilustração a seguir reflete os tipos existentes de Dominação segundo Weber. Tipos de Dominação Características da autoridade Legitimação Aparato Administrativo Tradicional -Não é racional.
-Poder herdado ou passado. - Existe a figura do “senhor”. -Tradição, hábitos, usos e costumes. -Forma patrimonial e forma feudal.
do “senhor”.
Carismática -Não é racional. -Não é herdada. -Baseada no carisma. - Característic as pessoais e carisma do líder. -Inconstante e instável. Racional (Legal ou Burocrática). -Legal, racional, normas impessoais, formais. -Justiça da lei. - Promulgação e regulamentaç ão de normas. Burocracia.
Ilustração 12: Tipos de dominação.
Fonte: Adaptação: CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 3 ed., São
Paulo: Mc Graw-Hill, 1983. p. 281.
Nesse contexto, o aparato racional-legal parece refletir a relação existente da legitimidade proveniente da justiça e na lei, que norteiam a vida humana, e estão permanentemente associadas e inseridas nas organizações. Assim, as leis devem ser respeitadas, pois indicam que foram criadas, com base em procedimentos tidos como corretos.
O tipo mais representativo da dominação legal é aquele que se exerce por meio de um modelo burocrático. Nele o dirigente possui sua posição devido a sua virtude, ou foi eleito ou foi designado a suceder alguém (AMATUCCI, 1993). Mas, suas competências devem basear-se nas leis. O conjunto de funcionários possui as seguintes características:
- São nomeados e não eleitos em uma determinada hierarquia. - São nomeados em virtude de um contrato.
- A qualificação profissional, verificada de forma racional, é mediante prova e certificada de diploma.
- A remuneração é com salários fixos, na sua maioria possuem o direito a aposentadoria, podem ser demitidos como também podem demitir-se, e seu salário está relacionado tanto com a posição hierárquica como com a responsabilidade do cargo.
- Exercem seu cargo como profissão única ou principal.
- Tem a perspectiva de progressão hierárquicas, por tempo de serviço ou por eficiência, ou ambas.
- Não existe a apropriação do cargo.
- Devem se submeter ao um sistema de disciplina.
Assim, a sociedade, inclusive a moderna, é constituída de organizações das quais o ser humano faz parte e deve obedecer a normas e regulamentos para uma convivência saudável, visando o desenvolvimento de todos.