As competências apresentadas em uma lista devem ser revistas para decidir quais são as mais importantes, quais serão susceptíveis de aumentar em importância e quais tendem a se tornar menos importante ao longo do tempo. Isso faz sentido se a análise de trabalho se concentrar em exigências presentes e futuras. Na maioria dos casos, é melhor concentrar-se no futuro. Afinal, a organização está a avaliar e desenvolver gestores do futuro, não do presente. Catego- rizar competências em termos de maturidade irá mostrar quais são fundamentais ao longo da carreira de uma pessoa. Isto parece perfeitamente legítimo, e é baseado na comparação entre listas de competências em diferentes níveis (Woodruffe, 1993).
Nessa mesma linha, uma das classificações mais difundidas é a de Sparrow e Bognano (1993) que apresenta as competências identificadas em quatro blocos, de acordo com sua relevância temporal, conforme se pode observar na Figura 7:
Figura 7: Classificação das competências
A combinação de um grau de relevância e a variável tempo caracteriza um tipo de competên- cia na organização. São as consideradas:
Emergentes: as que surgem com mudanças significativas que ocorrem no mercado de trabalho e estão relacionadas, por exemplo, ao domínio de um idioma, ao efi- caz uso de novas tecnologias, entre outros fatores. São importantes para a reorien- tação estratégica da organização;
Declinantes: as que estão relacionadas às mudanças de tecnologias ou do modo de operacionalização das atividades da organização. São aquelas que se tornam obso- letas devido às mudanças tecnológicas ou da estratégia da organização, como por exemplo, a datilografia;
Estáveis ou essenciais: aquelas que permanecem relevantes ao logo do tempo. São fundamentais para a organização, como por exemplo, o conhecimento dos negó- cios da empresa;
Transitórias: aquelas necessárias em momentos críticos da organização, como por exemplo, a capacidade de conviver com a incerteza e com o estresse.
As listas de competência podem adicionar valor real ao se olhar para o futuro. Elas não devem ser baseadas no passado. Pode-se obter a melhor estimativa do futuro e o que ele vai exigir das pessoas, e assim garantir que a lista de competências é mantida atualizada. Um sistema com raízes no passado corre o risco de se perder nas mudanças, especialmente em competên- cias requeridas implícitas em mudanças na organização e seu ambiente (Woodruffe, 1993).
Segundo Mils, Platts, Bourne e Richards (2002, p. 13), as organizações possuem recursos e competências dentre as quais, em determinado momento, algumas podem ser importantes, outras não. No entanto, todas, recursos e competências, são da empresa e é necessário consi- derá-las. Por essa razão é importante observá-las em categorias distintas:
Competências essenciais: fundamentais para a sobrevivência da organização e centrais em sua estratégia;
Competências distintivas: reconhecidas pelos clientes como diferenciais em rela- ção aos competidores; conferem à organização vantagens competitivas;
Competências de unidades de negócio: pequeno número de atividades-chave (en- tre três e seis) esperadas pela organização das unidades de negócio;
tro da organização;
Capacidade dinâmica: condição da organização de adaptar continuamente suas competências às exigências do ambiente.
Para Zarifian (2001), as competências podem ser diferenciadas em:
Profissionais: aquelas mobilizadas na prática profissional em dada situação;
Organizacionais: são as desenvolvidas na organização e podem ser relativas à or- ganização de fluxos de trabalho, a processos (desenvolvidas nos processos de tra- balho), a técnicas (conhecimentos de técnicas e formas de trabalho), a serviços (a- liadas ao impacto sobre o cliente) e competências sociais (ligadas ao comporta- mento e atitudes das pessoas).
Zarifian (2001) ainda faz uma distinção entre a parte mais estável e duradoura das competên- cias, aquela constituída pela associação entre os saberes gerais e profissionais (referências de um dado universo profissional) e as competências de fundo (adquiridas em situação educativa e formalizadas em conquistas cognitivas e comportamentais necessárias para enfrentar as ca- tegorias de situações-problema).
Fleury e Fleury (2001, p. 189) ao tratar da vinculação entre estratégia e competência citam Zarifian (1999) para apresentar uma diferenciação entre as competências. São passíveis de serem identificadas em uma organização:
Competências sobre processos: os conhecimentos do processo de trabalho;
Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado;
Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho;
Competências de serviço: aliar à competência técnica a pergunta: qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?
Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comporta- mentos das pessoas; o autor identifica três domínios destas competências: auto- nomia, responsabilização e comunicação.
Bergenhenegouwen, Horn & Mooijman (1997) distinguem competências essenciais de com- petências individuais. Para eles, competências essenciais são o resultado de um processo de aprendizagem conjunta na organização e formam produtos em que as estratégias de negócios internos e externos, logística de produção e competências individuais encontram sua expres-
são. Competências essenciais são, portanto, extremamente adequadas para permitir às organi- zações responderem aos seus ambientes e seguir uma política específica de produto / merca- do.
O conteúdo e a forma das competências essenciais são criados através das conexões entre os objetivos, estratégia, estrutura e cultura da organização, bem como os seus conceitos de ges- tão, a competência de seus funcionários e do grau em que os funcionários são apreciados pela administração. É precisamente o esforço do funcionário, o entusiasmo, a motivação e autoi- magem subjacente que permitem distinguir o empregado bem-sucedido, aquele que apresenta um desempenho superior (Bergenhenegouwen, Horn & Mooijman, 1997).
De acordo com Barenji, Hashemipour e Guerra-Zubiaga (2013), competências dentro de uma organização podem ser categorizadas em três grupos:
Competências individuais: o Departamento do Trabalho, Emprego e Administra- ção de Treinamento (ETA), descreve competência individual, como: "a habilidade ou capacidade dos indivíduos para aplicar o conjunto necessário de competências, habilidades e conhecimentos relacionados para executar determinada tarefa com sucesso em um ambiente de trabalho definido ".
Competência empresarial: que se refere a um conjunto de competências que se constituem a partir das instalações da empresa relacionadas ao conhecimento de seus negócios. Esta classe de competências captura informações relacionadas com as atividades da empresa, seus recursos e conhecimentos.
Competências orientadas para a colaboração: é a capacidade das organizações pa- ra cooperar e colaborar, trabalhando em conjunto para a realização de um objetivo comum. Interação e comunicação são destacadas como elementos que estabele- cem a base para a compreensão compartilhada que por sua vez é considerada a ba- se para a criação de competência colaborativa orientada numa rede.
Para Le Deist e Winterton (2005), há tanta confusão e debate sobre o conceito de "competên- cia" que é impossível identificar ou imputar uma teoria coerente ou para chegar a uma defini-
Eles conseguem identificar as seguintes linhas:
A abordagem comportamental - a tradição americana: ancora a ideia de compe- tência nas características de personalidade associadas ao desempenho superior e à alta motivação e tem McClelland (1973) como seu precursor. Outro expoente de destaque é Boyatzis (1982) com suas pesquisas sobre competências gerenciais e capacidade de aprimoramento das competências.
A abordagem funcional – a tradição do Reino Unido: estabeleceu um sistema uni- ficado de âmbito nacional de qualificações baseadas no trabalho que foi impulsio- nado pela adoção de um quadro de qualificações baseado em competências, que posteriormente influenciou desenvolvimentos semelhantes em outros países da União Europeia.
A abordagem multidimensional e holística - França, Alemanha e Áustria: Na Eu- ropa continental, duas outras abordagens são evidentes, as exemplificadas pela França e pela Alemanha. A Áustria adotou uma abordagem semelhante à da Ale- manha no que respeita ao conceito de qualificações-chave, definindo-as como qualificações funcionais e profissionais transversais, incluindo habilidades especí- ficas e aspectos da formação da personalidade.
Cheetham e Chivers (1996), também referidos por Le Deist e Winterton (2005), em busca de uma tipologia de competências mais abrangente e que pudesse unificar ou representar as de- mais abordagens, inclusive conectando os conceitos de “competence” e “competency”, desen- volveramm um modelo holístico de competência profissional, composto por cinco conjuntos:
Competências cognitivas: incluem o conhecimento tácito informal adquirido ex- perimentalmente.
Competências funcionais: habilidades técnicas capazes de serem demonstradas.
Competências pessoais: são as competências comportamentais relacionadas com o desempenho eficaz ou superior em um trabalho.
Competências éticas: definidas como valores pessoais e profissionais adequadas e a capacidade de fazer julgamentos em situações relacionadas com o trabalho.
Metacompetências: preocupadas com a capacidade de lidar com a incerteza, bem como com a aprendizagem e reflexão.
Le Deist e Winterton (2005) indicam que uma tipologia holística é útil para compreender a combinação de conhecimentos, aptidões e competências sociais que são necessárias para de- terminadas profissões. As competências exigidas de uma ocupação incluem tanto aspectos conceituais, como conhecimento e compreensão, quanto operacionais, ou habilidades aplica- das. As competências mais associadas com eficácia individual também são tanto conceituais (Metacompetência, incluindo aprender a aprender) quanto operacionais (competência social, incluindo comportamentos e atitudes). A abordagem holística dos autores está representada na Figura 8:
Figura 8: Modelo Holístico de Competência
Le Deist e Winterton (2005)
As competências cognitivas, funcionais e sociais são muito conhecidas e relacionadas com a abordagem francesa (savoir, savoir faire, savoir être8), bem como os antigos KSA (conheci- mentos, habilidades e atitudes) utilizados nas áreas de treinamento. Assim, o conhecimento (e compreensão) é capturado pela competência cognitiva, habilidades são capturados pela com-
petência funcional e competências comportamentais e atitudinais são capturados pela compe- tência social. Metacompetência é bastante diferente destas dimensões, uma vez que está facili- tando a aquisição das outras competências materiais (Le Deist & Winterton, 2005).
Embora a distinção entre estas dimensões possa ser feita de forma analítica, na prática, signi- fica que uma pessoa não pode ter apenas conhecimento subjacente, ou habilidades funcionais, ou comportamento social adequado, a fim de ser eficaz no trabalho. Portanto, o que se faz necessário é olhar para as competências necessárias para uma ocupação de forma holística, descrevendo-as em termos multidimensionais. (Le Deist & Winterton, 2005).