A Singapore International Airlines (SIA) constitui o case 2.
A Singapore International Airlines (SIA) é a mais rentável companhia aérea do mundo, tendo recebido vários prêmios internacionais em qualidade de serviços. A SIA é, também, líder em serviços inovadores. Embora afetada por períodos de terrorismo, guerras e ciclos econômicos, o crescimento da companhia aérea Singapura Airlines (SIA) tem sido notável. Até 2001, mais do que 1,5 bilhões de passageiros foram transportados por ano. Antes de 2001, poucas companhias aéreas conseguiam ter lucro. Uma notável exceção foi a Singapore Airlines o que a transformou em uma das mais lucrativas companhias aéreas do mundo.
Na década de 70, SIA foi à primeira companhia aérea a introduzir bebidas gratuitas, a possibilidade de escolha de refeições e o uso de fones de ouvido para a classe econômica. Nos anos 80, seu serviço especializado de bordo e a constante comunicação entre o piloto e passageiros ajudaram a tornar a companhia em um modelo bem sucedido, sobretudo em termos de diferenciação em relação às demais companhias aéreas. Já no início dos anos 1990, os passageiros da classe executiva utilizariam o primeiro serviço de telefone, fax e serviços on-line a bordo do Megatop Boeing 747.
Em meados da década de 1990, a SIA começou um programa para instalar um novo sistema de entretenimento nos vôos para os passageiros dos seus 747s. Eram oferecidos 22 canais de entretenimento de vídeo, 12 canais de áudio digitais e 10 vídeos–games Nintendo. Informações acerca do destino eram disponibilizadas durante o vôo e foram viabilizados telefones em cada assento, além de instalações interativas em vôos comerciais e variados programas de áudio e vídeo.
Na virada do século, mais um conjunto de inovações foram introduzidos. Eles incluíam a reserva de hotéis on–line, transportes aéreos regionais ou por helicóptero, aluguel de carro e até reservas de restaurantes. Em 1990, os investimentos foram de U$1.800,00 por assento. Em 2000, o custo passou para U$ 10.000,00. Isso equivale a um custo de cerca de U$3 a 5 milhões por aeronave só
em recursos tecnológicos ou algo em torno de $ 100 milhões em toda a frota. De outra parte, a SIA tem um histórico de compras e operação de longo alcance, vendendo suas aeronaves regulares e comprando novas aeronaves para manter sua frota sempre renovada.
A abordagem estratégica da companhia, de acordo com seu diretor, Dr. Cheon Choong Kong, é clara: “Oferecer aos nossos clientes os melhores serviços, a um custo baixo, gerando sempre um excedente para continuar o interminável processo de renovação”. Ele ainda afirma que o principal e primeiro objetivo da empresa é conferir máxima importância aos passageiros: “Esta é a única maneira de satisfazer os clientes, considerando todos os detalhes do serviço”.
A SIA está sempre atenta para as grandes decisões na estrutura da companhia e no perfil correto dos investimentos, sem, contudo, jamais, subestimar a importância dos detalhes. A companhia tem uma visão gerencial que distingue entre um bom serviço e um excelente serviço. E tem consciência de que esta diferença pode ser algo tão simples, como instalar carrinhos com duplas rodas para facilitar a rapidez e a eficiência do serviço de bordo durante as refeições.
A estratégia de operação da SIA enfatiza o processo de transformação da companhia como um todo (decisões estratégicas) e não apenas de processos individuais (o que configura decisões pontuais e delimitadas). Nesta linha de ação estratégica, a companhia costuma estudar com cuidado as ações e o perfil de atuação das empresas concorrentes e, claro, o que ela precisa fazer para enfrentar os desafios atuais e os que devem vir a seguir (análise de tendências). Essa antecipação de decisões pode ser uma das grandes cartadas da empresa.
A visão estratégica da organização fica, ainda, evidente no foco de gestão, que prioriza o desenvolvimento a longo prazo dos seus recursos e de seus processos operacionais. Pode–se observar que se trata de mais do que uma simples decisão; são, na verdade, decisões pautadas por padrões globais.
O link entre Gestão Estratégica e ações operacionais, típicas de modelos de “production competence”, pode ser visto na forma como a SIA alia suas decisões do dia–a–dia com a visão estratégica da companhia. De fato, observa–se que na
preocupação mais ampla. Exemplificam este link ações como as seguintes: (a) a programação de tripulações para os vôos é flexível, sempre de modo a proporcionar uma utilização eficiente do pessoal; (b) a concepção de processos inclui treinamentos intensivos para melhorar continuamente a qualidade do serviço prestado pelo pessoal de terra e dos vôos; (c) são priorizadas ações que determinam a redução de tempo da aeronave no solo entre vôos (limpeza de aviões em vôo, por exemplo); (d) a determinação do número e do tipo de aeronaves segundo o que os passageiros mais freqüentes desejam; (e) um gerenciamento específico em termos das opções de compra com os fornecedores; (f) o uso de visão estratégica nas decisões sobre investimentos a serem feitos nas aeronaves, nos serviços de bordo, nos terminais, nas cargas, etc.; (g) a definição de uma estrutura organizacional com fronteiras caracterizadas entre as várias partes do grupo e (h) uma visão ampla de como devem ser as relações comerciais da organização.
A consolidação do link entre visão estratégica e operação da companhia pode ser observada, ainda, na forma como a SIA está sempre procurando desenvolver processos (administrativos e produtivos) e recursos operacionais como base para estabelecer a sua vantagem competitiva. De fato, as decisões da empresa neste contexto são consideradas estratégicas já que definem a posição da organização em relação ao seu ambiente de inserção e de atuação. Além disso, a organização mantém–se mais próxima dos seus objetivos de longo prazo. O efeito da sua estratégia é significativo frente à sua concorrência. Note-se que há um natural alinhamento de todas as ações operacionais, sempre tendo em vista objetivos estratégicos, e existe clara caracterização do envolvimento dos recursos humanos da companhia nessa preocupação organizacional.
O modelo conceitual da “production competence” da SIA pode ainda ser observado na seleção de estratégias que afetam diretamente o desempenho da empresa e que são desenvolvidas contemplando as diversas competências disponíveis na empresa. Estas competências podem impactar no desenvolvimento e na diferenciação de produtos e serviços, no projeto contínuo de inovações, no desenvolvimento de estratégias de marketing e, enfim, na identificação e na viabilização de melhorias. A SIA parece sempre perseguir um produto específico para cada faixa de mercado que atende ou para a estratégia do negócio, usando as capacidades e as habilidades que compõem a empresa. Seu aspecto competitivo
em relação aos concorrentes consolida uma natural relação com o mercado, fazendo com que objetivos estratégicos sejam mais facilmente construídos por meio de ações inovadoras, que compõem decisões mais amplas. Ou seja, criando, a cada atividade desenvolvida, um caminho para gerar vantagens competitivas.
Fonte: SLACK e LEWIS (2002).
4.4. Prioridades operacionais com base em prioridades estratégicas em