3 Chapitre La Conduite du changement
3.8 Les facteurs de réussite du changement
Donc, piloter un changement passe des étapes successives comme son annonce, son anticipation, la compréhension des différentes phases et leur gestion.
Ce qui permet d'améliorer le suivi du changement en entreprise : - La proximité (partager une même vision, mêmes valeurs...) - La reconnaissance et les incitations
- Les formations
- Le contrôle des processus
- La présence d'une tierce personne de soutien Enfin concevoir un processus de changement c’est :
- Analyser l’existant
- Identifier les besoins de formation du management intermédiaire en termes de conduite du changement
- Déterminer le niveau d’accompagnement pour chaque étape - Déterminer des objectifs mesurables
- Favoriser l’approche participative - Mesurer les résultats intermédiaires.
Comprendre les mécanismes du changement ouvre des perspectives nouvelles et permet d’influencer le processus afin d’en diminuer sa pénibilité et sa durée. Mais cela implique aussi de connaître et de respecter certains principes de conduite du changement qui sont :
- Tout changement n’est pas nécessairement intégrable car il se base avant tout sur des valeurs, des croyances et un système affectif.
- L’intensité vécue d’un changement est en fonction de l’attachement à ce qui change.
- La résistance au changement est un facteur de progrès et une opportunité d’améliorer le changement.
- Tout changement s’accompagne d’un sentiment de perte et de gain.
- L’intégration d’un changement est indissociable d’une évolution de l’échelle des valeurs.
- Les corps sociaux et les individus s’opposent toujours aux changements qui leurs sont imposés.
- Les changements réussis ne sont qu’une étape. C’est un processus continu.
Cette partie a tenté d’expliquer le processus de changement en termes d’intentionnalité et approche. Aussi, le changement est une affaire d’individus dès lors s’insère au sein du
système ou intervient les acteurs en interaction. Il est alors nécessaire de s’intéresser aux rôles des différents acteurs dans la mise en œuvre et la pérennité du processus du changement. Ce qui fera l’objet du prochain chapitre dont nous avons fait le choix de gérer l’évolution des pratiques managériales du site sous forme d’un projet clé de la réussite dans notre démarche Lean.
4 Chapitre 4 Evolution des pratiques managériales suite à la mise en place du SPMS (Socomec Pull
Management System)
La démarche de ce projet est structurée selon quatre axes principaux d’intervention : - Maitriser l’organisation du projet
- Dynamiser la coopération étendue
- Développer les outils d’assistance à l’anticipation - Faciliter l’intégration, accompagner le changement
Pour cette partie, nous développerons notre analyse selon trois axes : le management de projet et des risques, la mise en œuvre du changement et l’accompagnement des acteurs dans la démarche de changement.
4.1 Diagnostic et recueil des besoins
Les phases d’élaboration du projet sont essentielles. L’élaboration du projet d’entreprise doit commencer par un diagnostic. Il faut ainsi constituer un premier état des lieux, le plus
complet possible, qui permet de repérer les dysfonctionnements.
C’est déjà à cette étape qu’intervient le mode participatif. En effet, il est toutefois intéressant de lancer la réflexion. Ceci permettra dans un premier temps d’identifier, via un
regroupement et une analyse des données, les opportunités et les risques cachés. Un autre raison pour laquelle les actions mises en place par la suite pour les réduire favoriseront l’implication et l’adhésion des équipes.
Dans le but de bien comprendre l’enjeu du projet, un groupe de travail multi- disciplinaire a été constitué. Il rassemble les différentes fonctions de l’entreprise (production, qualité, achats, logistique, méthodes et ressources humaines), afin d’obtenir un diagnostic pertinent et
complet. Le fait d’impliquer tous les services de l’entreprise permet également d’obtenir un consensus sur la situation de départ, ce qui est crucial pour le choix des actions à mettre en œuvre, et leur réalisation concrète (annexe 1)
Cette analyse nous permet d’évaluer la complexité d’un projet et aider à la construction d’une structure projet adapté.
Cette analyse nous a conduit à se mettre d’accord sur la complexité de gestion du projet et d’avoir une idée sur le degré d’autonomie de gestion du projet. Ce projet est lancé dans la maison mère et il est déployé sur deux sites de production simultanément. Ce qui nous amené à définir une structure de projet adaptée à ce contexte afin d’assurer la coordination en interne et avec la maison mère.
Dans ce cadre, nous avons défini une structure de pilotage du projet pour mieux coordonner le déroulement et l’avancement du projet.
Figure 4.2: structure spécifique adapté au projet 4.2 Analyse du contexte et évaluation des risques
Nous avons réalisé un «atelier de management » de manière à mieux définir le contexte, les besoins et les enjeux du projet SPMS. Cet échange a pour objectif d’évaluer les risques, d’identifier les différents points de vue face au changement, d’évaluer les enjeux de ce projet, d’apprécier la perception des risques des différents acteurs et enfin d’identifier les outils et techniques de management de projet ou de management des risques connus. Pour le faire, on a utilisé la méthode PESTEL
L'analyse PESTEL est une méthode utilisé dans l’analyse stratégique au niveau d’un domaine d’activité stratégique (Politique, Economique, Sociologique, Technologique,
Ecologique, Légal). C’est un modèle permettant d'identifier l'influence (positive ou négative) que peuvent exercer, sur une organisation, les facteurs macro-environnementaux.
Contexe externe
Consumer protection - Pas de risque de contre façon X
Economique / Economic Croissance économique
economic growth - Fluctuation de la demande client X
Croissance économique
economic growth - Cout de main d'œuvre faible X
Taux de change exchange rate
- Baisse du dinard tunisien face à
l'euro X
- climat social tendu et une cellule
syndicale forte X
Climat social social atmosphere
- dégradation qualification main
d'œuvre pour les nouveaux recrutés X
Climat social
Culture - Changement organisation et de
culture avec SPMS X
Culture
- Pratique de la langue française X
Technologique / Technoligical
laws - Reforme du droit de travail X
lois
laws - Perte des avantages fiscaux X
réglements, directive, norme regulations, directive, standard
- Existence de convention
douanière avec l’Afrique et les pays arabes
X
Tableau 3.7.3.1: Analyse PESTEL
L’analyse des résultats du brainstorming a permis de mieux apprécier le contexte du projet et d’enrichir et favoriser la prise en compte des risques tels que nous les avons définis
préalablement dans ce travail.
La déclinaison des risques préliminaires sous la forme d’un brainstorming a donc permis, dès le lancement du projet, d’identifier un grand nombre de risques projet qui ressorti de l’analyse externe de l’entreprise qui sont listés ci-dessous.
Nous avons fait une évaluation de risque en donnant des cotations de 1à 3 (1 : faible, 2 : moyen et 3 : fort)
Climat social - climat social tendu et une cellule
syndicale forte 3
Climat social - risque de grève chez les
fournisseurs 3
Stabilité gouvernementale
- Instabilité politique 2
Climat social - dégradation qualification main
d'œuvre pour les nouveaux recrutés 2
Culture - Changement organisation et de
culture avec SPMS 2
Croissance économique
- Fluctuation de la demande client 1
Ethique
Tableau 3.7.3.2: Analyse des risques externes
Cette analyse nous a donc permis d’avoir une vision globale de ce que pourrait représenter le projet pour l’entreprise. De plus, elle a contribué à une meilleure préparation du projet dans la mesure où nous avons identifié des risques liés à cette préparation.
Puis, l’ensemble de ces risques ne peuvent être traités, nous avons construit en commun (l’équipe projet) une grille d’évaluation permettant de hiérarchiser ces risques. Ceci nous a demandé un gros effort de dialogue et de confrontation des différentes logiques. Ce dialogue nous a permis de construire une vision partagée du projet s’appuyant sur un langage commun.
Dans un projet, il y a plusieurs types de risques, en plus des risques externes, il y a aussi les risques interne à l’entreprise : le risque social ; le risque organisationnel ; le risque
informatique ; le risque client ; le risque financier.
Ces risques ont été évalués et nous avons identifiés les leviers de suivi et de maitrise de ces risques listés ci-dessous :
Type de risque Risque Impact Leviers
Risque social Grève Fort
Application de la méthode Deming (PDCA) (Plan/Do/Check/Act)
Risque Informatique
Outils informatique n’est
pas adapté aux évolutions Faible Développement informatique en interne Risque
Financier Augmentation des couts Moyen Suivi budgétaire
Tableau 3.7.3.3: Analyse des risques internes
Ces analyses nous amènent à définir une vision claire de la transformation, vision qui prend tout son sens lorsqu’elle se concrétise au niveau des opérations, grâce au soutien des équipes.
Par la suite, Il est également nécessaire de s’orienter vers la construction d’une vision partagée. Le rôle du management est de faire émerger cette expression de l’organisation et non pas d’imposer sa vision. C’est en cela que la vision soit partagée. La vision donne alors un sens à l’action et fonctionne comme élément de construction des compétences collectives.
Cette vision sert donc de base à l’action et à l’apprentissage.
Ainsi, la démarche doit contenir des activités visant tous les niveaux de l’organisation, soit le niveau stratégique par une définition claire de la vision et des objectifs de la transformation, le niveau tactique par une analyse exhaustive des impacts organisationnels et le niveau
opérationnel par un solide plan de mise en œuvre et ce qui nous amène à décrire une infrastructure de management adapté et capable de supporter l’évolution des pratiques.
4.2.1 Diagnostic largeur du changement
En premier temps, nous avons évalué le nombre des acteurs concernés par le changement ainsi que le nombre des groupes fonctionnels concernés par le changement (les services impliqués) et le nombre de sites concernés qui nous aide à évaluer le degré d’autonomie dans le processus de changement.
Nous avons fait une évaluation de chaque critère afin de quantifier le périmètre du changement et avoir une meilleur compréhension des enjeux.
<50 1
Nombre de groupe fonctionnels concernés par le changement
Nombre de sites concernés par le changement
Tableau 4.2.1: Diagnostic largeur du changement
4.2.2 Diagnostic profondeur du changement
Une étude d’impacts démarre primordiale. Il s’agit de quantifier l’impact du projet et l’ampleur de changement dans l’organisation.
Chaque type de changement doit être identifié afin de pouvoir mettre en œuvre des actions spécifiques d’accompagnement. Donc, nous avons évalué le périmètre du changement, l’effort de mobilisation des acteurs pour comprendre le jeu de pouvoir (pouvoir d’autorité ou pouvoir d’influence), l’impact sur la culture d’entreprise, l’engagement du projet, l’impact
compétence des acteurs et le rôle du manager.
Nous avons fait une évaluation de chaque critère afin de mesurer la profondeur du changement et son impact sur l’organisation.
Simple changement d’outil 1 Risque modéré de conflits liés à la
culture 3
Risque fort de conflit lié à la culture 5
Simple livraison d’outil 1
Tableau 4.2.2: Diagnostic profondeur du changement 4.1 Elaboration et construction du projet
4.1.1 Le rapport A3
Dans le cadre du déploiement du SPMS, nous avons lancé un projet afin de structurer les actions à mettre en place afin d’accompagner le changement et définir les pilotes responsables à la mise en place.
Nous avons utilisé, le rapport A3 ou « A3 report » une feuille de format A3 est un outil conçu par Toyota Motor Corporation permettant de guider l’utilisateur dans sa démarche de résolution de problèmes. Cet outil est un processus de collecte et d’analyse des informations précédant la réalisation d’un plan d’amélioration permettant de:
- Faire apparaître tous les éléments pouvant entraîner des difficultés et des retards dans le flux de fabrication,
- Inclure toutes les personnes impliquées dans la fabrication du produit,
- Identifier les premiers dysfonctionnements pour faciliter l’élaboration d’un plan d’actions d’amélioration.
Il sert aussi comme un outil de communication visuelle car il décrit sur une seule feuille : a. La description du contexte
Le contexte dans lequel s’inscrit l’entreprise découle d’une volonté de réduction des coûts de fabrication et d’accroissement de sa réactivité par la réduction des gaspillages. Dans le cadre du projet SPMS, nous avons décidé d'ouvrir cet A3-T afin d'accompagner le changement, et donc faire changer la culture et un nouvel état d'esprit.
b. La situation actuelle
Pour l’évaluation de la situation actuelle, nous sommes partie d’une grille d’évaluation qui porte sur les quatre thèmes :
- Le management - L’amélioration
- Le management visuel - Standard de management
Tableau 4.1.1.1: grille d’évaluation du système managérial
c. La Cibles et objectifs à atteindre
L’entreprise souhaite avoir une gouvernance effective du site dans un contexte
d'amélioration continue, assurer un développement humain sur le plan de développement de compétence et autonomie.
Ainsi, il est aisé de voir l’utilisation du PDCA dans les activités opérationnelles de management quotidien et dans la résolution des problèmes de fond.
Les sous-allées (environnement des postes de travail) sont définies, propres et dégagées.
Avoir des nombreux endroits dans les processus ou il est facile de voir les situations
anormales donc un management visuel généralisé. En plus, l’alignement avec la politique et les valeurs du Groupe.
Il s’agit alors de mettre en place une organisation adaptée au nouveau fonctionnement, définir des rituels de Management: montrer l’exemple, encourager la communication et un management visuel afin de faciliter le partage de l’information et accélérer le management
d. Analyse des causes racines du problème
Un brainstorming a été réalisé afin de comprendre la situation et nous avons ressortis les éléments ci-dessous :
- Une organisation conventionnelle, complexe, basé sur des « reporting » et des réunions dans la salle avec un délai de réponse qui est assez long.
- La résolution de problème est une pratique dans un périmètre limité (service Qualité) et un niveau d’analyse des causes qui est faible.
- Manque de réactivité dans le traitement des problèmes terrains.
- Absences des rituels dans les services et / ou peut respecter.
- Manque d'autonomie des équipes terrains.
e. Mesures proposées pour atteindre les objectifs et plan d’action Afin d’atteindre la cible, des mesures et un plan d’action sont définis :
- Définir une infrastructure de management par la définition de l’organisation cible, rôles et responsabilité, le plan de développement des compétences et un plan de communication.
- Evolution des comportements et d’état d’esprit par la mise en place d’une culture de résolution de problème (PDCA), la mise en place de l’esprit Kaizen et le leadership.
- Le pilotage au quotidien et le management visuel dans l’usine f. Suivi du déroulement des actions réalisées
Le suivi de déroulement des actions ainsi que les pilotes et les délais de réalisations sont faites à l’aide d’un planning détaillé (voir annexe 2).
Figure 4.1.1-1: A3-T Standard de management site
4.1.2 Savoir gérer dans le temps
Le projet doit être suivi en temps réel à l’aide des outils qui listent toutes les tâches et leurs dates de réalisation. Ils peuvent être complétés par un tableau de suivi des tâches, que chaque personne peut mettre à jour. Cependant, ces informations ne permettent pas de suivre la réalité des effets des actions du changement sur l’entreprise car il est difficile de mesurer.
Par exemple, les résultats d’une formation ne peuvent pas être évalués en temps réel mais qu’à postériori. L’identification des étapes intermédiaires, pour point de contrôle, est souvent difficile car ces étapes ne représentent qu’une minorité de changement. Un projet évolue également (glissement de planning, modification de périmètre) ce qui peut amener les personnes à douter de son aboutissement et l’obligation de mettre en place de nouvelles actions de communication. Une autre difficulté réside dans l’évaluation de l’évolution de l’attitude des acteurs vis à vis du projet. La tendance peut également aller à la multiplicité d’indicateurs, la difficulté étant de déterminer les indicateurs pertinents et disponibles auprès des sources d’informations, comme le système d’information, par exemple, pour les variables quantitatives. La question de la fiabilité et du mode d’administration des informations
recueillies se pose également. Cette feuille de route détaille la chronologie des projets. Elle est souvent consultée pour faire le point sur l’avancement du projet et le respect du planning.
Elle donne au manager un aperçu de la progression de projet et une connaissance de la situation de l’entreprise.
La fin du projet du changement est une phase délicate à déterminer. La dynamique se révèle en générale réussie quand la transformation est opérée vraiment dans le nouveau processus. Il faut également faire attention à ne pas pérenniser les structures mises en place dans le cadre du changement, les outils, de communication par exemple, doivent être renouvelés, les formations ne doivent plus faire référence aux usages passés. Enfin, une capitalisation de l’expérience acquise durant le projet et les phases du processus de transformation doit se faire, pour pouvoir transmettre et créer la dynamique (annexe 3).
4.2 Infrastructure de management
Nous avons défini un processus de conduite du changement (processus d’accompagnement et de facilitation) et un processus de réalisation du projet. Le but est de tenir compte des deux processus pour la réussite de la transformation.
Le processus de réalisation décrit les étapes de mise en place des actions et faire la transformation. Les étapes sont :
- Définir la vision
- Mobiliser les équipes : définir l’équipe de projet.
- Structurer : il s’agit de définir l’organisation nécessaire à la transformation - Piloter : le pilote assure la planification, définit les indicateurs et veille au bon
déroulement
- Concrétiser : il s’agit de passer à la réalisation donc mettre en œuvre et tester, toute en tenant compte du processus d’accompagnement et facilitation de la transformation.
Et par la suite, un processus de facilitation et d’intégration qui décrit les éléments à prendre en considération durant le processus de réalisation a été établi et qui sont :
- Faire participer et gérer les niveaux de participation.
- Gérer les aspects émotionnels : il s’agit d’identifier les craintes des personnes et gérer leurs motivations.
- Former et coacher dans le but de créer et développer une dynamique d’auto-apprentissage tout au long du processus de changement.
- Gérer les pouvoirs : pouvoir d’autorité (Lien hiérarchique direct) et pouvoir d’influence (Absence de lien hiérarchique direct)
- Communiquer : il s’agit de créer un processus de communication et assurer une communication régulière aux acteurs.
Figure 4.1.2-1: Processus de conduite du changement
4.2.1 Plan de communication
Dans tout projet de conduite du changement, il est nécessaire de communiquer. On parle de marketing interne que de communication car celle-ci sera déployée en fonction des cibles.
La communication permet de faciliter la compréhension du changement, accompagne et dynamique les phases de mobilisation et de participation. Il contribue significativement à la suppression des résistances et à la concrétisation de la vision.
Sans communication, et surtout, sans communication efficace, aucun changement ne pourra être mis en place donc la communication est au cœur du processus de changement.
Avant tout, il faut avoir en tête l’état d’esprit de celui qui est soumis ou confronté au changement.
L’important dans la communication est la réponse qu’on obtient. Le feed-back verbal, gestuel, comportemental. Si la réponse ne convient pas, le seul moyen de la faire évoluer est de changer la question.
Dans le cadre d’un processus de changement, nous ne pouvons pas nier le phénomène du stress chez les personnes. L’usage de la sémantique négative: « ne pas paniquer, ne vous énervez pas » ne produit alors qu’un effet aggravant à toutes les phases.
Le recadrage permet de sortir des alternatives de premier degré en regardant les choses comme de l’extérieur, grâce à lui on peut se libérer d’une contrainte imposée théoriquement par la réalité telle qu’elle se présente au premier degré.
Le renforcement positif (encourager, féliciter, rassurer, reconnaître) permet de développer la confiance, la satisfaction personnelle, la créativité: à utiliser tout au long du processus et en particulier lors des phases de décompensation, de résignation et bien évidemment
d’intégration. Dans chacune de ces phases, les interlocuteurs ont progressé ce qui mérite
d’intégration. Dans chacune de ces phases, les interlocuteurs ont progressé ce qui mérite