Faciliter les tâches des fonctionnaires sur le terrain

Mes interlocuteurs ont mis en lumière deux situations particulières qui accentuent l’importance pour les fonctionnaires qui travaillent sur le terrain d’être guidés par les professionnels du siège et puissent aussi avoir un document écrit auquel se référer : la pénurie de fonctionnaires spécialisés en éducation et la rotation continuelle du staff.

1.2.1 La pénurie de fonctionnaires spécialisés en éducation

Cette problématique a été citée à plusieurs reprises par tous les interviewés et elle était aussi une thématique très récurrente déjà au moment de mon stage au siège. Pendant les dernières années cette situation s’est légèrement amélioré, il suffit en effet de penser qu’en 2011 il existait uniquement deux positions désignées de Education Officer dans le cadre de toute l’organisation, un basé au siège et l’autre sur le terrain (Dryden-Peterson, 2011 : 9). Aujourd’hui, le HCR peut compter une dizaine d’experts de l’éducation qui constituent l’unité basée au siège et d’autres collègues déplacés dans les opérations sur le terrain. Bien que le numéro total d’Education Officers ait augmenté, il reste tout de même très limité si comparé avec les besoins énoncés par l’unité de l’éducation. Mes interlocuteurs ont souligné qu’il ne

s’agit pas d’un refus de la part du HCR d’engager un nombre supérieur d’employés, mais qu’il serait un problème des ressources financières limitées de l’institution. Toutefois, cela n’empêche que cette situation crée quelques difficultés ultérieures à l’accomplissement des tâches de coordination et d’orientation des interventions et de capacity development pour lesquelles les experts de l’éducation sont responsables. Quand cela est possible, les experts du siège établissent un rapport de communication directement avec les fonctionnaires de l’éducation qui travaillent sur le terrain. Lorsque ceux-ci ne sont pas disponibles dans une certaine opération, on désigne un Education Focal Point. En fonction des différents profils des collègues présents sur le terrain, ces derniers – avec le support des experts du siège – décident qui doit s’occuper de tous les aspects liés à l’éducation. Généralement, le choix tombe sur des types spécifiques de fonctionnaires : « mostly we have Community Services Officers, or

Protection Officers, sometimes even Programme Officers, and they are in charge of overseeing also education among other things » (Fonctionnaire 2).

Or, d’après mes interlocuteurs, ce manque de fonctionnaires spécialisés dans le domaine de l’éducation peut avoir des répercussions sur la programmation et l’implémentation des services éducatifs que le HCR vise à mettre en place. Effectivement, devoir s’occuper de la gestion d’un domaine dans lequel les fonctionnaires sur le terrain n’ont pas beaucoup – ou aucune – expérience ne semble pas très facile. Afin de faire face à cette problématique, la rédaction et le partage de la stratégie ont été présentés par les professionnels comme ayant un rôle fondamental.

« I think the strategy provides a consolidated and united vision on what the specific focus areas are, on what the specific actions are and also it provides a little bit of context to the refugee situation. So, no matter what background people are coming from, whether they are educationalist, whether they are lawyers, they can clearly understand UNHCR’s priorities and the reasons why it supports education. » (Fonctionnaire 1)

Indépendamment de la formation spécifique ou de l’expérience professionnelle de chaque personne, la stratégie est présentée par les professionnels de Genève comme un instrument nécessaire et très pratique pour que les fonctionnaires du terrain puissent se familiariser avec les principes de base et la vision large des objectifs visés par l’unité de l’éducation du siège en fonction du mandat de l’organisation et, par conséquent, pour comprendre les priorités et les activités principalement visées par le HCR en matière d’éducation.

Les notes sur l’éducation ont aussi été considérablement valorisées par les interviewés dans ce genre de situations, en soulignant que « the briefs have been very instrumental with people that

PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS 84 avis, le point de force des notes d’information réside dans le format très court et concis, et que les informations qui y sont contenues sont aussi facilement accessibles d’un point de vue du contenu :

« Documents are quite basic. They could be much more detailed on many things but it’s just not possible to go into so many details if you have people who have to deal with a lot of things. You might have a Community Services Officer that has five different jobs to take care of and nevertheless understands a lot about education, which makes things easier… but you might also have someone who has any background in education so it’s much more complicated to get in details. » (Fonctionnaire 3)

1.2.2 La rotation continuelle du staff

La problématique de la rotation continuelle du staff se divise à son tour en deux sous-questions : d’un côté, elle entraîne le risque de perte de connaissance lorsqu’un fonctionnaire se déplace d’une opération à l’autre ; d’un autre côté, elle implique l’obligation de former une nouvelle personne en matière d’éducation, presque toujours à partir de zéro. Afin de mieux comprendre le rôle des documents dans ces situations, il convient d’expliquer brièvement pourquoi ces dynamiques se créent. En effet, il faut considérer que les fonctionnaires du HCR sont « soumis à un système de rotation de postes » qui leur impose généralement de changer « d’affectations géographiques et de fonctions tous les deux à cinq ans » (Fresia, 2009 : 169). D’après les discours des interviewés, des problématiques pratiques surgissent en raison de ce système de rotation, car lorsqu’un individu quitte n’importe quel poste de travail, avec lui partent également ses connaissances et ses expériences.

« We have this turnover of staff which means you are only there for one or two year if it’s an emergency position, otherwise you are there maybe for three to five years and then you go somewhere else. That means you accumulate a lot of knowledge and experience but you take it with you in another operation, which is a good thing for your new job on the one hand, but on the other hand it is also that there are gaps in knowledge in the old position. »

(Fonctionnaire 2)

La mobilité du staff cause particulièrement de soucis dans le cas des fonctionnaires qui s’occupent des programmes de l’éducation sur le terrain car, comme nous l’avons vu juste avant, les personnes qui travaillent pour ce domaine ne sont que très rarement des spécialistes. Le système de rotation ne ferait apparemment qu’augmenter les difficultés dans la construction d’une compétence significative des collègues du terrain en matière d’éducation ou, pour utiliser le jargon du HCR, cela compliquerait le processus de capacity development du field staff. Encore une fois donc, la stratégie et les notes d’information sont décrites par les professionnels comme une manière efficace de faire face à ces mécanismes à la base de la structuration du

HCR, comme la rotation du personnel, en pouvant tout de même réussir à orienter l’action des collègues et les guider tout au long des interventions. En effet :

« Internally, guidance documents are helpful to manage knowledge. Guidance help us to guide our colleagues. With all this staff turnover system it is definitely very good that we have those guidances because people just get on board quicker. Imagine we should always tell everything to everybody… luckily we have something written ! » (Fonctionnaire 3)

Bien que la stratégie et les notes d’information jouent un rôle fondamental dans l’acquisition de beaucoup d’informations basiques en très peu de temps, elles ne sont pas très utiles pour ce qui concerne la perte de connaissances provoquée par le départ d’un collègue. Dans ces cas, c’est un autre type de documents qui peut venir en aide. En effet, les professionnels de l’unité de l’éducation exhortent toujours leurs collègues sur le terrain à produire à leur tour des documents spécifiques à leur zone géographique de compétence sous le format de « lists of

what worked well and what did not in a particular context, so that the new colleague taking over the management of education programmes can orient himself without losing time finding out all these things by himself or, even worst, never finding out about past experiences »

(Fonctionnaire 6).