2.2 Aper¸ cu sur les bases g´ en´ eriques de r` egles d’association
2.2.1 Extraction de bases g´ en´ eriques sans perte d’information
As pesquisas que foram recentemente realizadas no campo de
internacionalização vieram a evidenciar o papel que determinados fatores exercem
nas operações realizadas no exterior, destacando o tamanho da firma, sua experiencia
no mercado internacional e localização geográfica (Holzmüller & Kasper, 1991;
Verwaal & Donkers, 2002; Kovacs et al, 2011). Esse último, recebe maior atenção por
se tratar de uma pesquisa que é imputado um papel relevante na seleção não
somente do mercado alvo internacional, mas também das estratégias para se inserir
nele (Stöttinger & Schlegelmich, 1998).
A teoria do processo de internacionalização considera a entrada em outros
mercados como um processo incremental que começa, normalmente, tardio no ciclo
de vida da organização e adverte sobre as consequências potencialmente negativas
nesse processo quando ocorridas precocemente (Jonhanson & Vahlne, 1990). Mas,
alguns pesquisadores como Eriksson, Johanson, Majkgard & Sharma (1997) procuram
determinar o início da atividade internacional com um catalisador para o crescimento,
principalmente em setores dinâmicos e de intensiva tecnologia.
Ambos argumentos podem fornecer arcabouços teóricos que expliquem o
momento de internacionalização das organizações, implicando o processo de
internacionalização precoce para a sobrevivência e crescimento organizacional (Zahra,
examinar os efeitos da internacionalização precoce em ambos os resultados podem
ajudar a resolver algumas das aparentes contradições teóricas e empíricas de um
passado recente.
A pressão em internacionalizar com um crescimento marginal e
comprometimento dos recursos para entrar-se em novos mercados, pode ser retratada
através de duas teorias: a Teoria comportamental da empresa (Cyert & March, 1963)
em que a natureza incremental do processo é devido à aversão quanto a incerteza
lentamente adquirida para exploração de novos mercados estrangeiros, acumulando
conhecimento e experiência de entradas anteriores e a Teoria de Penrose para
crescimento da organização ou Teoria de Processo (Penrose, 1958), que assume
apenas a perspectiva no nível de experiência da organização em definir as decisões
gerenciais de internacionalização, para se internacionalizar cada vez mais.
Embora as duas perspetivas adotam o processo de internacionalização, elas
aparecem para assumir objetivos fundamentais e diferentes para a organização
(Sapienza et al, 2005). A teoria do processo pressupõe que a sobrevivência é
importância central para a organização, ou seja, as empresas veem a
internacionalização com um meio para a base de seu conhecimento e do receio em
entrar prematuramente nesse mercado. Em contraste o comportamento da
organização visa oportunidades de crescimento como guias para se internacionalizar,
se concentrando em resultados positivos e implica que a hesitação significa
oportunidade perdida (Zahra & George, 2002).
Alguns estudos têm sugerido que a formação de estratégias tanto deliberadas
quanto emergentes fazem parte das decisões de entrada e de desenvolvimento em
mercados internacionais (Sepence, 2003; Crick & Sepence, 2004). Assim, entende-se
de entrada no mercado internacional, as quais variam em função do nível de
comprometimento de recursos e da complexidade inerentes às operações no exterior.
Seguindo as considerações de Rocha & Almeida (2006), de que a estratégia
adotada tem papel relevante na internacionalização das organizações, nota-se que
além do processo de formação estratégica, os modos de entrada e o relacionamento
com parceiros internacionais, a eficiência económica dessas organizações também
influenciam como determinantes estratégicos de internacionalização.
Acredita-se que o processo estratégico dessas organizações seja determinado
por características organizacionais específicas e que o conjunto dessas perspectivas
se revela como um importante influenciador do grau em que se encontra a extensão
das operações internacionais, usualmente avalizado por meio de indicadores
financeiros e não financeiros (Crick & Spence, 2004).
Nota-se que em alguns estudos, determinantes organizacionais tomam como
base de análise o tamanho e a experiencia internacional das organizações. Esses
determinantes, por sua vez, influenciam o processo estratégico internacional, que
compreende a formação de diferentes tipos de estratégias – deliberadas e emergentes
– e a escolha de diversas modalidades de entrada no mercado estrangeiro e de seus
parceiros diretos.
Outro determinante organizacional, nesse caso, seria o Tamanho da firma.
Segundo Holzmüller & Kasper (1991), o tamanho da organização provou ter pouca ou
nenhuma influência no desempenho empresarial em termos do retorno financeiro que
advém das atividades internacionais. Por outro lado, Calof (1994), através de pesquisa
realizada em organizações canadenses, notou que organizações maiores quando
comparadas com as menores, têm maior propensão de exportar e ter melhores
ganhos financeiros (eficiência) no mercado, mesmo que tenha registrado uma
2.6.1 A formação de estratégias internacionais
A medida em que as empresas podem alavancar suas capacidades em todos
os mercados, a entrada em mercados internacionais podem melhorar sua capacidade
de expandir as operações e construir uma base forte para suas receitas,
desenvolvendo também capacidades nestes mercados e serem utilizados para o seu
núcleo de negócios no mercado doméstico (Birkinshaw, 2000).
Uma tipologia desenvolvida por Hart (1992), se baseia nos variados papéis
ocupados pela alta gerência e pelos membros da organização no processo de
formação de estratégias. Essa tipologia, se baseia em processos deliberados
emergentes, tendo sido utilizada em estudos que conectavam as literaturas sobre
internacionalização e processos estratégicos (Smith & Zeithaml, 1999).
As estratégias deliberadas são altamente controladas e direcionadas a partir da
alta gerência que possui uma visão organizacional e sistêmica de planejamento e
relacionamentos hierárquicos. Esse tipo de estratégia (Tabela 2.9) incorpora modos de
formação estratégica dos tipos comando, simbólico e racional (Honório, 2008).
Modos de formação estratégicos Processo Estratégico Nível da organização
COMANDO Consciente, Controlado e Centralizado Mais alto
SIMBÓLICO Símbolos e Emoções Alta Administração
RACIONAL Sistemas formais de planejamento Relacionamentos
hierárquicos
Tabela 2.9: Modos de formação estratégica Fonte: Honório, L. (2008, p. 165)
Por outro lado, as estratégias emergentes, desenvolvem-se sem a intenção
consciente da alta gerência, e normalmente são estabelecidas por intermédio tanto de
do incentivo ao empreendedorismo interno na organização, caracterizando o tipo
estratégico denominado generativo (Honório, 2008).
Crick e Spence (2004), mostram que apesar da literatura mostrar que decisões
internacionais são mais voltadas para as deliberadas, a aprendizagem ocupa um
espaço no processo e as esquipes gerenciais reagem às experiencias aprendidas ao
longo do tempo. Essa consideração, ressalta a evidência de estratégias emergentes
nas atividades internacionais. No que se refere às grandes organizações, Smith &
Zeithaml (1999), mostrou que as decisões internacionais das organizações também
envolvem estratégias emergentes, mas revelam a presença marcante da alta gerência
controlando deliberadamente o desenvolvimento das estratégias de
internacionalização e fomentando os recursos necessários para o crescimento
internacional.
A nível de comparativo, Terpstra & Sarathy (2000), referem que o processo de
formação de estratégica é concretizado pela escolha de diversas modalidades de
entrada no mercado internacional. Em geral, variam em função do nível de
comprometimento de recursos e do nível de complexidade exigido. As estratégias que
envolvem o processo de produção no mercado doméstico, implicam níveis mais baixos
de comprometimento, como é o caso da exportação. Já as estratégias ligadas à
produção no mercado internacional, demandam níveis mais acentuados de
comprometimento e complexidade.
Assim, as organizações que optam por estratégias internacionais não
dependem apenas das vantagens específicas das organizações ou dos padrões que
definam sua evolução de expansão. Fatores multilaterais interferem no processo de
decisão internacional, destacando a importância da formação de parcerias ao longo do
técnicos, sociais, informacionais, económicos, administrativos e legais com outras
organizações, refletem o seu grau de internacionalização (Johanson & Mattson, 1988).
O processo estratégico não depende apenas das especificidades do mercado,
de vantagens específicas das organizações ou de um conjunto de fatores que
manifestam em função de critérios objetivos de decisão e escolha dos modos de
entrada implementados pelo entrante no mercado estrangeiro. O processo também
inclui a seleção de relacionamentos que o entrante necessita manter com diferentes
parceiros internacionais – por exemplo, clientes, fornecedores, distribuidores e
agências governamentais (Sharma & Blomstermo, 2003).
Mesmo que o processo de internacionalização seja um tópico amplamente
pesquisado, algumas lacunas importantes permanecem em matéria de aprendizado e
a acumulação de experiência, bem como os resultados ao nível de empresas nesse
processo (Werner, 2002). Principais pressupostos são de que as organizações iniciam
suas atividades internacionais sem o mercado estrangeiro ou conhecimento de
organizações estrangeiras e que este conhecimento pode ser adquirido somente
através da realização efetiva de suas operações no mercado internacional (Delios &
Henisz, 2003).