Exemples internationaux

Hakansson e Persson (2004) destacam o avanço da gestão da cadeia de suprimentos, considerando a visão de redes como um enfoque da SCM. No entanto, até a emergência dos conceitos de rede, as relações entre os membros da cadeia baseavam-se em relações diádicas (pares de empresas), mas, com a consideração de redes, novos tipos de interdependências precisam ser avaliados. O Quadro 4.6 apresenta as mudanças de enfoques de SCM até a gestão de redes.

Com isso, as relações na rede não podem ser compreendidas apenas por meio da análise de relações diádicas, sendo necessário identificar também os tipos de interdependência entre os agentes da rede. Thompson (1967 apud LAZZARINI, CHADDAD e COOK, 2001, p. 11) identifica três tipos de interdependências dentro e entre organizações: serial ou sequencial, combinada (pooled) e recíproca. As características dessas relações são descritas na Figura 4-3.

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Quadro 4.6 – Enfoques para SCM – Redes.

Cadeia Interna Relações Diádicas

Cadeia Externa Redes

Nível Operações, fábrica, empresa. Empresas em relacionamento específico.

Série de atividades ou empresas definidas pelo processo de criação de valor.

Rede de agentes ou empresas.

Fenômeno Estudado

Planejamento e gestão de atividades internas e processos; Operações, movimentação e armazenagem. Organização e relacionamento Sistemas de desempenho; Planejamento e gestão do sistema como um todo.

Posição, processos de troca, estrutura e performance da rede. Fundamento Teórico

Métodos analíticos de gestão de operações; Teoria de Sistemas. Organização Industrial; Teoria de Contratos. Teoria de Sistemas; Logística; Distribuição; Teoria de Canais. Organização Industrial; Teoria de Redes.

Fonte: Hakansson e Persson (2004, p. 13).

Interdependência Combinada

É a forma mais simples e ocorre quando cada indivíduo em um grupo realiza uma contribuição discreta e bem definida para uma determinada tarefa.

A interdependência combinada entre duas atividades significa que elas estão relacionadas a uma terceira, ou compartilham um recurso comum, e são dependentes apenas indiretamente.

Interdependência Sequencial

Refere-se a uma sequência estruturada de tarefas, em que o resultado ou produto de uma atividade ou empresa é insumo para a outra a jusante.

Na SC, podem-se obter economias de integração com exploração desse tipo de dependência e a coordenação dessas atividades pode reduzir custos e melhorar serviços para agentes na rede.

Interdependência Recíproca

É a forma mais complexa, pois envolve relacionamento contínuo e simultâneo entre as partes, em que o insumo de um determinado agente é dependente do outro e vice-versa.

Isso ocorre quando duas atividades relacionadas precisam ser alteradas ao mesmo tempo de modo a funcionar em relação umas às outras.

Figura 4-3: Tipos de Interdependência em uma Rede.

Fonte: Elaborado a partir de Lazzarini, Chaddad e Cook (2001, p. 11) e Hakansson e Persson (2004).

O ponto de destaque das pesquisas a respeito das interdependências na rede, segundo Hakansson e Persson (2004, p. 17), é que a eficiência da cadeia de suprimentos aumenta quando as interdependências são bem exploradas. Em outras palavras, o autor destaca que uma SC totalmente integrada sempre será mais eficiente que outra SC considerada como fenômeno ou objeto isolado. Esse foi o principal argumento abordado no tópico 4.5, sendo o sucesso das iniciativas de integração dependente em parte dos tipos e características dos relacionamentos interorganizacionais estabelecidos entre as empresas na rede.

Cheung e Turnbull (1998, p. 48) comentam que essas características geralmente são tratadas de maneira isolada e dispersa. Desse modo, os autores apresentam uma pesquisa na qual destacam cinco características específicas dos relacionamentos interorganizacionais que

79 podem ser aplicados nas redes de suprimentos: (1) multidimensionalidade, dado que as organizações desempenham diferentes papéis e funções e operam em diferentes áreas geográficas; (2) propriedades direcionais, uma vez que essas organizações são interdependentes e possuem certas direções de dependência e interações; (3) questões estruturais, dado que os relacionamentos de negócios são definidos como “relacionamentos contratuais explícitos ou implícitos” e são úteis para explicar como o negócio é organizado; (4) variabilidade, uma vez que diferem em termos de importância, intensidade, proximidade, força e comprometimento; e (5) natureza evolucionária, pois as relações mudam com o tempo e as partes relacionadas aprenderão melhores maneiras de interagir e reduzir custos de relacionamento.

Assim, esses relacionamentos são influenciados também por um conjunto de variáveis organizacionais e condições de negócios, que, assim, definirão os efeitos sobre o desenvolvimento das redes de empresas.

Dessa forma, considerando as redes de suprimentos, Mills, Schmitz e Frizelle (2004) destacam a importância estratégica de avaliar as relações na rede. Assim, os autores apresentam uma tipologia das perspectivas de rede sob o ponto de vista de uma empresa focal. Novamente, verifica-se que os conceitos são complementares à discussão apresentada no início deste capítulo, mas é considerada novamente, por auxiliar o entendimento das relações na rede de suprimentos exemplificada anteriormente na Figura 4-2 da página 69. Assim, sob o ponto de vista da teoria de redes, Mills, Schmitz e Frizelle (2004, p. 1018) sugerem quatro perspectivas necessárias para a análise e entendimento da SCM do ponto de vista da empresa focal – a montante, a jusante, como rede estática e como rede dinâmica. A seguir, serão discutidas essas diferentes perspectivas em detalhes.

4.6.1.1. Perspectiva a Montante

A perspectiva a montante foca a empresa como um comprador lidando com fornecedores. São duas as principais áreas de interesse nessa perspectiva. A primeira trata da relação comprador-fornecedor, com foco em atividades como seleção de fornecedores, desenvolvimento de fornecedores e avaliação de performance da base de fornecedores (MILLS; SCHMITZ; FRIZELLE, 2004, p. 1019). As principais proposições nessa área destacam que a relação comprador-fornecedor deveria ser ampliada para uma parceria de cooperação, em vez de um relacionamento entre adversários independentes, conforme têm procurado demonstrar autores como Monczka, Trent e Handfield (2002) e Weele (2002).

80 A segunda área de interesse, de acordo com Mills, Schmitz e Frizelle (2004), preocupa-se com o andamento das operações atuais da SC, principalmente o fluxo de materiais e informações – focando assim o aspecto logístico. Isso inclui os aspectos discutidos nos itens 4.2 e 4.5, como estratégia e planejamento de logística, processamento de pedidos e integração de sistemas de informações, modais de transporte, previsões, gestão de materiais e estoques, localização e terceirização, entre outros. Aplicam-se também nessa área conceitos de modelagem de cadeias, métodos quantitativos e pesquisa operacional focados na redução de custos e problemas causados pelo “efeito chicote”. Destacam-se nessa área também trabalhos de Fawcett e Fawcett (1995) e Cooper e Ellram (1993).

4.6.1.2. Perspectiva a Jusante

De maneira oposta à anterior, a perspectiva a jusante trata a empresa como um fornecedor, lidando com seus clientes. Mills, Schmitz e Frizelle (2004) comentam que essa perspectiva teve menor foco no desenvolvimento da SCM, mas os conceitos e ferramentas desenvolvidos pela perspectiva a montante são perfeitamente aplicáveis a jusante também.

Nessa perspectiva, utilizam-se analogias e ferramentas de marketing para identificação e satisfação das necessidades dos “melhores clientes”, abordando-se assuntos logísticos como estratégias de reabastecimento e sistemas de previsão de vendas. Lee et al. (1997, apud MILLS; SCHMITZ; FRIZELLE, 2004) comentam que a maioria das pesquisas da perspectiva de fornecedor foca grandes empresas e redes de distribuição com varejistas e clientes finais, com menor ênfase nas transações industriais. Destacam-se, como desenvolvimento dessa perspectiva, os conceitos e ferramentas de ECR e logística reversa (MARQUES; ALCANTARA, 2003; LEITE, 2003).

4.6.1.3. Perspectiva de Rede Estática

A perspectiva de rede estática considera a empresa focal como auditor de sua posição na rede de suprimentos, geralmente envolvendo várias cadeias de suprimentos tradicionais. Essa perspectiva fornece uma visão estática e comparativa, como uma “foto” da cadeia como um todo. O foco é comparar a performance da empresa nas múltiplas cadeias em que participa, identificar oportunidades e potenciais problemas competitivos, e identificar possíveis melhorias de processos com visão de cadeia (MILLS; SCHMITZ; FRIZELLE, 2004, p. 1023). Nessa perspectiva, considera-se a estrutura tradicional da SC, conforme discutida por Lambert, Cooper e Pagh (1998), sobre tipos de agentes, vínculos e processos na cadeia de suprimentos (conforme modelo apresentado no tópico 5.3 desta tese).

81 Na visão estática, duas situações são destacadas. Na primeira, considera-se a competição entre cadeias de suprimento que atendem o mesmo cliente ou usuário final (NAUDÉ; TURNBULL, 1998; BRONZO, 1999; HERTZ, 2006; NEVES, 2007). Dessa forma, a análise estruturada da rede e planejamento de gestão e monitoramento dos processos, vínculos e relacionamentos são o ponto principal nessa situação.

A segunda situação com uma rede estática, segundo Mills, Schmitz e Frizelle (2004, p. 1024), ocorre quando as empresas desenvolvem atividades que vão além dos fornecedores ou clientes imediatos, na tentativa de melhorar a competitividade da cadeia ou defender suas rotas até o mercado. É típica dessa perspectiva a orientação para o mercado, visualizando-se a cadeia como um todo, com aplicação de conceitos e teorias de canais de marketing, com ajustes nos sistemas de distribuição para atender às mudanças de demanda dos clientes finais e intermediários, conforme foi abordado no início deste capítulo.

Assim, a visão estática da rede pode conduzir a ações que direcionam a uma avaliação mais estratégica da rede e alteram sua estrutura para uma perspectiva dinâmica, discutida a seguir.

4.6.1.4. Perspectiva de Rede Dinâmica

Conforme citado anteriormente, a perspectiva de rede dinâmica considera a empresa focal como um estrategista, procurando oportunidades para melhoria da posição da empresa na rede atual, ou mesmo a criação de novas redes. Essa perspectiva fornece uma visão estratégica e dinâmica de longo prazo, preocupada com os mecanismos de criação e evolução da rede, como um “filme”. Mills, Schmitz e Frizelle (2004) destacam duas divisões nessa perspectiva: a evolução de cadeias de suprimento existentes e a criação e o desenvolvimento de novas cadeias.

A primeira considera os vários mecanismos pelos quais as redes de suprimento evoluem, consolidam-se por meio de fusões e aquisições ou aumentam por meio de subcontratação (outsourcing) (MILLS; SCHMITZ; FRIZELLE, 2004; HOLCOMB; HITT, 2007). Grande parte das pesquisas nessa área foca as decisões de governança – fazer ou comprar, parte das pesquisas enfatizando a natureza estratégica das decisões de governança e subcontratação, e outra parte auxiliando os gerentes em como tomar essas decisões. Análises complementares envolvem a questão de competências essenciais e especialização.

Por fim, a perspectiva dinâmica considera que as empresas e suas redes de suprimentos evoluem lenta ou rapidamente, dependendo do ambiente competitivo e aspectos de mercado, e foca sua atenção nas oportunidades para criação de novas redes. Mills, Schmitz

82 e Frizelle (2004, p. 1030) destacam o crescimento da especialização, em que empresas focam suas competências essenciais (com amplitude e escopo de produto e tecnológico variado) na gestão de contratos e subcontratação.