Exemple : Conception et vérification d’un AES

De acordo com a Teoria da Estruturação, os tipos de estruturas utilizadas por um indivíduo no desempenho de ações sociais podem ser classificados nas categorias de significação (conhecimento), dominação (capacidade de comando sobre recursos materiais e humanos) e legitimação (normas). Esta categorização está implícita na apresentação dos fatores conduzida abaixo.

4.5.1.2 Aprendendo a partir de contextos diversos para construir cenários

tecnológicos

A origem da planta de alta tecnologia de geração de energia renovável na empresa Alpha não se encontra em políticas de MDL, mas na necessidade sentida por seus gerentes para expandir a Empresa e entrar em um novo mercado de energia elétrica, permitido por um novo aparato institucional. Este contexto foi apresentado pelo gerente da área denominada “Sistema de Gerenciamento Integrado”, da seguinte forma:

O Processo Iniciou em 2001. Como que surgiu? A usina, ela já co-gera por natureza. Toda usina co-gera energia. Só que não era permitido por lei vender energia. Entendeu? A [Agência Brasileira de Energia], o órgão regulamentador do governo, não permitia a usina pegar seu excesso de energia e comercializar .... Então o que aconteceu? Em 2001 esse cenário começou a ser mudado.

De fato, por volta do ano de 1998, uma série de leis introduzidas pelo Governo Brasileiro permitiu e assim estimulou a produção e a comercialização de energia elétrica por parte de produtores independentes de açúcar e álcool. Em 2000, a empresa Alpha tinha deficiência em seus equipamentos, o que a impedia de expandir como produtora de energia. A partir do momento em que a empresa Alpha é uma produtora, com técnicos não especializados em desenvolvimento de equipamentos, para expandir e inovar a empresa contou com o conhecimento complementar de fornecedores e consultores especializados, primeiramente na área de engenharia de produção e elétrica, e depois na área de MDL. De outro lado, de maneira a contribuir para o desenho e a operação da nova planta, esses fornecedores e consultores externos também precisaram adquirir conhecimento específico sobre as operações da Empresa, resultando assim em relações de aprendizagem mútua entre o pessoal interno e externo à Alpha. Esta construção foi assim expressada pelo gerente industrial:

... o fornecedor, digamos, ele pode até fazer alguma coisa de consultoria, pode mostrar as vantagens, mas ele está mais limitado ao equipamento dele, ao fornecimento dele. E as consultorias, nós contratamos uma consultoria de várias áreas, e acabamos fazendo uma interligação entre, por exemplo, a parte elétrica com o processo, a parte de geração de energia e vapor, a parte de moagem, tratamento de caldo, fábrica, destilaria. Então, enfim, a gente acaba interagindo isso aí, a interação dessas consultorias, com o fabricante e mais o conhecimento nosso.

Este processo de aprendizagem mútua entre agentes especializados internos e externos, os quais apresentavam conhecimentos distintos, permitiu que novos cenários tecnológicos ou “fragmentos de narrativas”, na forma de idéias, planos e projetos, fossem desenvolvidos individualmente e discutidos socialmente por gerentes, consultores e funcionários. Essas idéias, planos e projetos, desenvolvidos sequencialmente e/ou simultaneamente, representam novas estruturas tecnológicas, com conteúdos que refletem o conhecimento e a aprendizagem distribuídos em forma de fragmentos de uma nova visão da Empresa como uma produtora e exportadora de energia. Como explicado pelo supervisor de automação:

Então, isso [a inovação] parte da diretoria, do objetivo de quanto eles [diretores] querem moer [de cana- de-açúcar] .... Então, em cima disso daí, tem uma empresa de consultoria na parte elétrica, e tem uma empresa de consultoria na parte de processo. Então, a gente [gerentes e funcionários] faz tudo, desenvolve todo o projeto, de processo .... A gente (gerentes e funcionários) faz essa coordenação: da parte de consultoria de projetos, faz a coordenação e a fiscalização da montagem, montagem elétrica e mecânica.

4.5.1.2 Desenvolvendo novos cenários por meio do acesso a recursos econômicos,

ambientais e sociais

Enquanto o desenho de cenários tecnológicos vem predominantemente de atividades imersas nos domínios cognitivos e simbólicos, simultaneamente o desenvolvimento de uma inovação ambiental é também dependente de experimentação com recursos. Na empresa investigada, esta experimentação envolveu o acesso, por gerentes, consultores e funcionários, a recursos econômicos, ambientais e sociais, disponíveis tanto internamente quanto externamente. Para expandir a produção e exportar eletricidade, recursos naturais, incluindo terra, recursos econômicos, como crédito do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e equipamentos de alta tecnologia comercializados por fornecedores nacionais e estrangeiros, bem como recursos humanos, como empregados qualificados, estavam disponíveis.

Motivados por esta disponibilidade, gerentes, consultores e funcionários agiram como especialistas, combinando cognitivamente e ativamente esses recursos em uma “bricolagem” tecnológica. Esta bricolagem pode ser explicada do ponto de vista estruturacionista como o exercício de poder, ou a habilidade de “intervir no mundo, ou de se retirar desta intervenção, com o efeito de influenciar um processo específico ou estado de coisas” (Giddens, 1984, p. 14). Na empresa Alpha, enquanto gerentes estratégicos exerceram poder para alocar recursos humanos, econômicos e ambientais, funcionários operacionais exerceram poder através da aplicação de conhecimentos prévios para montar e manipular novos equipamentos. De uma perspectiva de gerenciamento estratégico, o gerente industrial proveu exemplo de exercício de poder e de especialização individuais:

[O investimento] sempre é aprovado pela diretoria .... São investimentos pesados .... E na implantação, aonde está, digamos, aonde tem que ter uma ampliação, vamos imaginar que é na fábrica de açúcar, então o supervisor da fábrica de açúcar está completamente envolvido nesta implantação. Porque ele é que vai operar as máquinas, então ele está sendo responsável por aquela implantação. A [área] elétrica e

a [área] mecânica dão o suporte para ele fazer a implantação, mas ele é que vai cobrar os prazos, ele é que vai cobrar a instalação.

De uma perspectiva dos funcionários operacionais, o gerente industrial mencionou a importância de seus esforços de “aprender fazendo” a partir de interações com fornecedores de equipamentos:

Por exemplo, a gente tinha um gerador de contrapressão, e já estamos operando um gerador de condensação. Como a gente não tinha conhecimento, de operação [do gerador], como é que [o gerador] funcionava, então a gente ficou um tempo com operação assistida, e o pessoal sendo treinado. Como é que pára, como é que “parte”, quais são os problemas que podem ter a máquina, o que pode ser feito, quando ela dá um sintoma lá. O operador tem que estar sabendo pelo menos a parte mais fácil da operação.

Assim, a realidade de uma nova tecnologia de geração de energia renovável foi construída pelo desenvolvimento conceitual e pela experimentação de cenários tecnológicos específicos ou “fragmentos de narrativas” (Pentland & Feldman, 2007). Estas aplicações de aprendizagem, conhecimento e poder foram conduzidas individualmente por agentes organizacionais e consultores, mas também envolveram específicas interações sociais, discutidas nas próximas seções.