Este tópico apresenta os Modelos Sociotécnico e de Congruência.
Pessoas Tecnologia Materiais Informação Entradas (recursos) Ambiente (proporciona) Trabalho Recursos Resultados Processos (transformação) Organização (transforma) Produtos Serviços Saídas (produtos) Ambiente (consome)
67 2.3.2.1 Modelo Sociotécnico
No modelo sociotécnico, proposto por sociólogos e psicólogos do Instituto de Relações Humanas de Tavistock, a organização conjuga os subsistemas técnico e social, cuja interação mútua e recíproca influencia a natureza dos principais agentes do modelo, quais sejam, tarefas e pessoas (Chiavenato, 1999):
a. Técnico
- Exigências das tarefas. - Ambiente e arranjo físico.
- Equipamentos e instrumentos disponíveis. - Eficiência potencial da organização. b. Social
- Características físicas e psicológicas das pessoas. - Relacionamento humano.
- Organização formal e informal. - Eficiência real da organização.
A abordagem sociotécnica comporta o modelo de sistema aberto e visualiza a organização como um sistema composto por entrada, processo, saída, retroação e ambiente, à medida que a organização processa insumos dos subsistemas técnico e social (matérias-primas, equipamentos, informações, conhecimento e força humana, valores, inspirações, expectativas e preferências do consumidor, capacidades do empregado, estrutura da organização) provenientes do meio e os fornece na forma de produto ao ambiente, que, por sua vez, atua de maneira responsiva nesse processo.
A partir dessas definições, percebem-se a demanda da organização do trabalho e da tecnológica, componentes do sistema produtivo responsáveis pelo relacionamento humano e coordenação das habilidades e conhecimentos exigidos pelas tarefas da organização e pela demanda do meio externo.
68 2.3.2.2 Modelo de Congruência
O modelo de congruência, sugerido por Nadler e Tushmaan (1994), trata do nível de adequação em que as necessidades, demandas, metas e estruturas de um componente estão aliadas com o contexto de outro componente. O propósito do modelo se baseia nas diversas e diferentes formas de se combinar o insumo a ser trabalhado, o produto a ser fabricado, processo de transformação a ser utilizado e a interação entre os quatros componentes organizacionais: trabalho, pessoal e as disposições organizacionais formais e informais.
2.3.2.2.1 Insumo
A organização, enquanto sistema, sorve insumos do contexto ambiental, dos recursos, da sua história e da estratégia organizacional.
Para definir ambiente, Bowditch e Buo (1992) recorrem a duas diferenciações analíticas conhecidas dos estudiosos do tema organização: ambiente real x percebido e ambiente geral x ambiente específico.
O ambiente real é aquele que pode ser medido e descrito objetivamente, segundo condições e entidades externas à empresa. O percebido é reflexo da interpretação subjetiva do ambiente real que ocorre dentro da empresa. Considerando- se a organização como um conjunto de normas, recursos, pessoas e tecnologia, os elementos desse conjunto são inter-relacionados e formam um sistema.
A distinção entre o ambiente geral e o específico é que o primeiro influencia todas as organizações e exerce ascendência sobre o ambiente específico em virtude das condições tecnológicas, econômicas e culturais, dos fatores sociais, demográficos e de mercado, das interações políticas, da estrutura legal e do sistema ecológico. O ambiente organizacional específico compreende as relações entre a empresa e os grupos sociais que tenham sido afetados pela política e prática da organização, tais como: acionistas, funcionários, clientes, fornecedores, comunidade local, entidades governamentais, associações de classe, etc.
69 A natureza mutante do ambiente da organização demanda mudanças compatíveis com a cultura empresarial, qual seja, a sua forma de pensar e as suas possibilidades de agir. Fazer ajuste e interação entre os ambientes que compõem o sistema organizacional corresponde ao trabalho do planejamento estratégico, que deve considerar as exigências e as restrições impostas pelo ambiente à ação da organização.
Para se fazer uma análise dos pontos fracos e fortes, enquanto elementos do insumo organizacional, é preciso compreender a qualidade, o valor e a flexibilidade dos recursos humanos e da informação.
Um dos pontos fortes de uma organização é poder contar com funcionários competentes, qualificados e flexíveis. Funcionários que apresentam habilidades em trabalhar em equipe, compreendem a empresa como um elemento de um universo maior e que sejam capacitados tecnicamente. Além de capacitação contínua dos recursos humanos (treinamentos congruentes as mudanças ambientais), nos quais o conhecimento adquirido possa ser, efetivamente, revertido para a organização, a otimização da participação do funcionário no processo de tomada de decisão, começa pela compreensão do indivíduo. A busca de solução para problemas relacionados às idiossincrasias dos funcionários é, segundo Tavares (1991), de vital importância no Projeto de Gestão.
A história da empresa tem seu papel como insumo, porque expõe o desenvolvimento organizacional e revela o impacto das suas ações em relação ao ambiente e aos interessados, no decorrer de sua existência.
O processo de decisão é elaborado pela estratégia, cuja função é remanejar recursos com base nas restrições e nas oportunidades ambientais. Portanto, diversidade de mercados, leis de oferta e procura, especificidade tecnológica e competências requeridas são fatores condicionantes da tomada de decisões. Dessa forma, tipo de produto, escolha de mercados e desenvolvimento de competências, são decisões resultantes do traçado de um mapa de objetivos estratégicos de longo prazo.
70 2.3.2.2.2 Produto
Além da matéria-prima transformada em produto e dos serviços ofertados, a natureza do produto é também determinada por mecanismos responsáveis pelo funcionamento e desempenho da organização, os quais transformam a estratégia em produtos. Dentre esses mecanismos estão ações eficientes para atingir os objetivos traçados pela estratégia e realizar, assim, as metas; utilização eficiente e construção efetiva de recursos e adaptação continuada ao meio ambiente.
2.3.2.2.3 Processos e Componentes Organizacionais
Uma empresa converte informação de insumo em produto por meio de os seus processos de transformação, que interagem com: o trabalho (compreensão da natureza das tarefas a serem executadas de maneira compatível à estratégia), os indivíduos (conhecimento e habilitações, necessidades, percepções e fatores demográficos), a maneira formal de se organizar (estruturas e procedimentos explícitos na realização de tarefas) e a informal (disposições implícitas e tácitas que surgem nas operações da empresa cultura organizacional valores, filosofia e crenças compartilhados, liderança, etc.).
Assim, conclui-se que a orientação do modelo de congruência está em se buscar uma estrutura organizacional funcional e integrada, que não tem como objetivo a exploração dos componentes organizacionais individualmente, mas incentiva as relações entre eles. Além de adequar essa estrutura às restrições e oportunidades dos distintos contextos e corresponder à estratégia de geração de diversos e diferentes produtos. A Figura 16 sintetiza o modelo da congruência.
71
FIGURA 16: MODELO DE CONGRUÊNCIA (CONTEÚDO ADAPTADO DE NADLER E TUSHMAAN, 1994).