Na percepção de algumas lideranças, o simples fato de as pessoas se relacionarem na organização já implica o início de determinadas construções. Esse processo ocorre mesmo se não houver tentativa de construção por parte da organização. Caso exista, apenas acrescenta elementos nas interações, mas não controla o processo. Nessa ótica, surge na “ZIX” a visão da interação
Essa visão se relaciona com a percepção de que existem compartilhame ntos de valores construídos na organização por existirem indivíduos interagindo entre si. De acordo com as lideranças, na “ZIX”
(117) ...de primeiro não tinha um elenco de valores definido [...], mas logicamente que quanto se juntam várias pessoas sempre existem valores... (Assessor 2).
Essa interação não implica que se ignore a intenção organizacional. Ela está presente, mas o processo de interação dos atores não depende dela. Segundo uma liderança, a organização só passou
(118) ...a divulgar valores quando começou a trabalhar a qualidade. A empresa tinha os seus valores, mas isso não era escrito, não era dimensionado (Chefe de seção 3).
Mesmo ao trabalhar suas intenções por meio dessa “engenharia do valor” (Martin & Frost, 2001), ela apenas insere novos elementos nas interações dos atores, que, de acordo com eles próprios, já possuíam internalizações anteriores à entrada na organização, assim como outras que foram desenvolvidas durante sua carreira. A dificuldade e a complexidade de se controlar a construção cultural se apresenta na problemática de lidar com valores antigos, na impossibilidade de eliminá-los ou substituí-los por novos. No sentido de ocorrer, muito mais, uma complexa interação, do que uma mudança controlada. Nas palavras de uma liderança:
(119) ...não se consegue incutir valores novos e eliminar os últimos, não consegue. Na realidade, você pega pessoas antigas dos Correios [...], você pega uma pessoa que está há um ano no correio e verifica os valores que eles têm [...], você vai perceber que existe uma diferença, pois essas pessoas que estão entrando agora só estão acompanhando essa fase, as outras pessoas acompanharam várias outras fases... (Assessor 2).
Observa-se o obstáculo a instrumentais que visem à internalização ou à eliminação de determinados valores dos atores, de acordo com os interesses organizacionais. Há o reconhecimento de que o indivíduo tem uma existência anterior, uma origem, uma história de vida, perspectiva que baseia a visão da
interação social.
Na “ZIX”, esse contexto se evidencia, ainda mais, quando alguns atores organizacionais, recém-chegados, são chamados de “sindicalistas”, sem
nenhuma conotação deles estarem vinculados com o sindicato da categoria, mas, sim, para indicar suas características pessoais. Segundo um entrevistado:
(120) ...no Correio [...] os ‘sindicalistas’ são muito mais atuantes que os dirigentes sindicais. São pessoas que realmente estão estudando o dia-a-dia, estão verificando a situação [...]. Tem um caso que nós pegamos esse funcionário e ele se tornou supervisor dentro da unidade. Eles se tornam formadores de opinião, mas eles nunca são totalmente favoráveis e nem contra a empresa, eles discutem, e o funcionário se sente extremamente confiável em relação a eles (Coordenador 1).
Esse fragmento indica a condição privilegiada daquele “sindicalista”, como “formador de opinião”, ou seja, construtor de consensos. O ator assume, agora, o papel que a organização teria na visão da intenção organizacional. Entretanto, nessa visão existe apenas uma organização atuando na construção cultural, enquanto, na percepção de algumas lideranças, existem diversos “sindicalistas” na “ZIX”, e sempre chegam novos, com diferentes posturas e experiências anteriores, evidenciando-se a complexidade que envolve a visão
da interação social.
Complexidade que leva ao questionamento do que seria um processo de construção de valores considerado “bem-sucedido”. Aparentemente, se, depois de determinadas ações organizacionais, o grupo passar a compartilhar valores específicos, intencionados pela empresa, o processo foi bem-sucedido. No entanto, não se pode ignorar o fato de os valores poderem já pertencer àqueles atores, mesmo antes de se inserirem na organização. Determinados valores podem estar ocultos, por não se ter, no espaço social da organização, oportunidade para externá-los, ou interesse em identificá-los, mesmo estando presentes. Assim, a tentativa de construção de determinados valores pode, na verdade, estar sinalizando para os atores a possibilidade de exteriorização daquilo que muitos já possuem, aumentando as chances de um processo, de construção de valores, “bem -sucedido”, mas que, de fato, pode não ter construído nada, apenas identificou o que já existia, como se pode observar nos fragmentos a seguir:
(121) ...a gente já fazia qualidade antes de se implantar o 5s, a gente procurava qualidade [...]. Eu sempre primei por atender bem o empregado [...], eu sempre procurei fazer a satisfação do colaborador [...]. Então, a empresa prega valorizar,
no caso o valor da satisfação do empregado, eu já procurava fazer isso... (Chefe de seção 3).
(122) ...a liderança puxou uma série de mudanças, mas uma série de mudanças que várias pessoas queriam [...]. Ele conseguiu fazer com que outras lideranças importantes, principalmente das áreas de operação e de ‘Recursos Humanos’, se envolvessem nesse processo, porque já eram assim, eram valores que essas pessoas já tinham. Parece que saiu de uma liderança maior para puxá-las, para integrá-las... (Gerente 4).
O dilema é que isso se transforma em um jogo, pois a organização também pode optar por impor valores que nada tenham a ver com o grupo e tentar “construir” a cultura sobre essas bases. Ou, ainda, a partir da idéia de aproveitar o que os atores têm internalizado, a organização poderia impor determinados valores, detectados como adequados a partir de algum levantamento sobre um grupo específico, sem considerar que o processo envolve a subjetividade humana, em uma diversidade de influências (Davel & Vergara, 2001).
A construção organizacional de um universo cultural homogêneo, consensual não parece oferecer suficiente potencial de ação e explicação em frente ao mundo real com o qual o gestor da “ZIX” tem que lidar. A visão da interação
social expressa, justamente, a identificação dessa complexidade a partir de
percepções das lideranças da organização em suas experiências cotidianas.