Evolution de la dimension cognitive .1 La vision .1 La vision

Le successeur semble s’aligner sur la vision de son père et adopter une attitude

similaire, quant au développement de l’activité de l’entreprise, caractérisée par la prudence

et un rythme qui suit le marché plutôt qu’une attitude offensive.

Le fondateur : « (…) un peu comme moi, moi aussi je suis prudent, c'est à dire que

j'avance pas à pas, je suis le marché plutôt que j'anticipe, bon, il faut dire que notre site géographique impose aussi ce mode, parce que nous sommes un marché de 10 millions

d'habitants, ce n'est pas beaucoup, c'est un petit marché, donc ça ne te permet pas de glisser… »

En l’interrogeant s’il se proposait de faire de la prospection, de viser de nouveaux

marchés, le successeur a répondu lors de sa première interview : « Je ne sais pas, ça c’est

quelque chose qui fait peur. »

A notre deuxième interview, nous étions curieux de savoir si le successeur s’apprêtait

à être plus offensif après deux ans de travail, sa réponse était : « petit à petit ».

4.4.2.3.2 Les codes et langages

Le successeur se démarquait, remarquablement, de son père au niveau du langage adopté avec les ouvriers. Cette démarcation constituait même un point de conflit entre le

fondateur et le successeur. Le fondateur reconnaît qu’il est plutôt « fougueux » et qu’il a

une attitude assez tranchante avec les ouvriers, surtout quand ils sont défaillants. Le

successeur reconnaît de son côté qu’il est plus « doux » que son père et qu’il préfère

d’autres manières de réagir plutôt que de crier ou de se comporter « agressivement ».

Le fondateur (I1) : « Idriss est très cérébral, il n’est pas fougueux comme moi, moi je

suis beaucoup plus fougueux. »

Le successeur (I1) : « Oui, mon père a pour manière de crier, d’être strict et tout,

alors que moi je suis plutôt… plus... plus doux ou je ne sais comment dire. »

La dimension cognitive s’est donc caractérisée par l’évolution du langage adopté avec

les ouvriers, sans révéler une démarcation remarquable au niveau de la vision.

Les évolutions observées au niveau du capital social sont assez timides pour ce cas. La dimension structurelle s’est caractérisée par un déplacement de la centralité et un

développement d’une proximité entre le successeur et les ouvriers. Le nouveau centre ne

s’est pas montré comme un acteur particulièrement actif dans la structure. La configuration

structurelle n’a pas révélé d’évolution remarquable non plus. L’évolution de l’activité de la caisserie a imposé la consécration de deux équipes séparées assurant la production. La

dimension relationnelle s’est caractérisée par de faibles évolutions au niveau des normes et

sanctions, sans révéler une variation du niveau de confiance instauré avec le fondateur. Enfin, la dimension cognitive a révélé une démarcation entre le langage du fondateur et celui du successeur, mais une continuité au niveau de leur vision.

4.4.3E

Les évolutions observées tout au long de notre étude au niveau de l’échange et la

combinaison des ressources sont timides. Comme nous l’avons remarqué, la

communication demeure, principalement, informelle avec le successeur. L’évolution

observée quant à l’échange et la communication avec les ouvriers est relative à un accès

plus aisé avec le successeur.

Le successeur (I1) : « On ne fait pas des réunions, mais on discute, il y a toujours un

échange, on parle toujours, on parle de tout. »

Le successeur a tenté de formaliser le travail de production des ouvriers en introduisant des fiches journalières de production afin que chaque ouvrier se tienne au travail de sa journée et que le chef puisse faire un suivi par la suite.

Le successeur (I3) : « (…) il y a des fiches, le chef a les fiches qu’il doit sortir chaque

jour, mais nous n’avons pas d’autres fiches (…) avant, avant c’était oralement, mais actuellement il y a la fiche (…) et il fait la mise au point. »

Ainsi, en dépit de ces petites évolutions, nous estimons que ce cas ne s’est pas

caractérisé par une évolution significative au niveau des conditions d’échange et de

combinaison des ressources.

4.4.4E

Le successeur n’a pas ajouté de nouveaux produits. Toutefois, en suivant l’évolution

de la demande, il a augmenté le niveau de production de la caisserie. Le successeur a consacré une équipe à part pour la caisserie de sorte que la production soit assurée suivant deux branches ; une équipe pour les palettes en bois et une équipe pour la caisserie.

Le successeur a introduit de nouveaux outils de production ce qui a été assez innovant.

Le fondateur a reconnu la justesse de ces introductions lors de la deuxième visite : « (…) il

veut toujours innover et il a innové, c'est-à-dire nous sommes passés (…) au clou pneumatique, chariot élévateur… ».

En outre, le successeur a occupé davantage la capacité de production de l’atelier et a

également agrandi l’espace de travail et de stockage.

Le successeur (I1) : « En fait, les machines étaient déjà là…mais on travaillait à 50%

Le successeur (I2) : « (…) quand je suis venu, j'ai proposé qu'on fasse [ces espaces couverts]. (…) même celui qui n'est pas couvert, même l'espace en ciment que nous avons en bas nous a beaucoup aidés… »

Nous n’avons pas relevé de nouveaux choix stratégiques, après l’arrivée du

successeur. Ce dernier ne s’est pas montré offensif, ni particulièrement entreprenant pour

développer les affaires suivant de nouveaux axes stratégiques.