Etude de la technique de gravure humide (KOH)

O homem é naturalmente bom ou mal? – Os pressupostos que diferentes culturas possuem com relação à natureza humana também variam e giram em torno da necessidade de controle e da possibilidade de delegar tarefas. A Teoria X e a Teoria Y constituem exemplos clássicos de pressuposições sobre a natureza humana. A primeira assume que os empregados são indi- víduos preguiçosos e que precisam de supervisão e controles constantes. A segunda, por outro lado, sugere que os empregados são autônomos, possuem iniciativa e realizam as atividades com pouca ou nenhuma necessidade de controle e supervisão. A pressuposição de que os ho- mens são em sua natureza “bons” implica a percepção de que as pessoas podem possuir maior grau de autonomia e iniciativas, o que leva a uma orientação para realização das atividades.

Por outro lado, a pressuposição de que as pessoas são “más” implica maior grau de controles externos e supervisão.

Com base na noção da natureza humana como “boa” ou “má” Kabasal e Bodur (2004) desen- volvem a idéia de orientação humana. O termo refere-se ao grau em que indivíduos em orga- nizações ou sociedades encorajam e recompensam as pessoas por serem justas, altruístas, a- migáveis, generosas, cuidadosas e bondosas. Em países com um alto grau de orientação hu- mana os familiares, amigos e a comunidade em que se atua são considerados elementos im- portantes assim como a valorização do altruísmo, da benevolência, do amor, da bondade e da generosidade. O senso de pertencimento a grupos ou comunidades é elevado e constitui ele- mento que motiva indivíduos. As relações pessoais e familiares devem proteger o indivíduo e as pessoas devem oferecer suporte social umas às outras. Com relação ao ambiente organiza- cional, o controle social é baseado em valores e normas compartilhados e as práticas organi- zacionais derivam de considerações individuais – não padronizadas a todos os indivíduos e estes preferem realizar o trabalho em grupos.

Nos países com baixo grau de orientação humana os interesses próprios são importantes assim como a valorização do prazer e do conforto pessoal. Há por isso uma falta de apoio e suporte entre as pessoas e a visão de que elas devem resolver seus problemas por contra própria. Po- der e posses materiais motivam os indivíduos. Com relação ao ambiente organizacional, nos países com baixa orientação humana o controle social é baseado em práticas burocráticas e as práticas organizacionais derivam de considerações padronizadas – para todos da mesma for- ma. Os relacionamentos são formais e os indivíduos preferem realizar o trabalho individual- mente e não em grupo.

Relacionamentos ou tarefas? – Um importante grupo de pressupostos está relacionado à importância dos relacionamentos versus a realização das tarefas e atividades. Há culturas que focam os relacionamentos e aquelas que focam as atividades e tarefas. Para as primeiras, co- mo as latino-americanas, asiáticas e culturas do oriente médio, os relacionamentos são mais importantes. Os negócios são realizados com pessoas que se conhece, ou seja, é preciso esta- belecer um relacionamento pessoal antes que negócios sejam feitos. O controle dos emprega- dos também é feito via relacionamentos informais. A necessidade de se estabelecer um rela- cionamento pessoal para que negócios sejam feitos e atividades sejam realizadas é algo tido como garantido. Em culturas latino-americanas os familiares e amigos do indivíduo são colo-

cados como prioridade e precedem todos os aspectos restantes. As regras nessas culturas não se aplicam a todos de maneira igualitária. Nesse sentido essas culturas são denominadas parti- cularistas. De modo contrário, aquelas culturas em que as regras valem para todos igualmente são denominadas universalistas (Schneider e Barsoux, 2003; Trompenaars, 1993).

Coletivo ou individual? – O relacionamento entre os indivíduos em diferentes culturas tam- bém varia em função da importância que se coloca no indivíduo ou na coletividade. Há cultu- ras em que o indivíduo é mais importante que o grupo e há culturas em que o inverso acontece (Trompenaars, 1993). Nas culturas coletivistas os interesses do grupo prevalecem sobre os interesses individuais e os indivíduos, desde o nascimento, são integrados em grupos coesos e fortes, que o protegeriam durante sua vida. Em troca o indivíduo oferece sua lealdade ao gru- po. Em função dessa relação, nessas sociedades a busca por um relacionamento harmonioso entre as pessoas prevalece frente a situações de conflito, ou seja, situações de confrontos são evitadas. O indivíduo age, muitas vezes, de acordo com os interesses do grupo que podem não coincidir com os seus próprios. O relacionamento entre empregador e empregado é visto em termos morais e se assemelha a um relacionamento familiar com obrigações mútuas de prote- ção em troca de lealdade. Uma performance ruim dos indivíduos não leva necessariamente à demissão, pois a organização não manda embora seus “filhos”. Nessas culturas há uma grande distinção entre o grupo a que se pertence e o grupo dos outros e por isso, tratar melhor as pes- soas do mesmo grupo é algo natural e ético. Nesse sentido, para essas sociedades é importante que se desenvolva uma relação de confiança entre as pessoas para que se possa fazer negó- cios. Em suma, nas sociedades coletivistas o relacionamento pessoal prevalece sobre as tare- fas (Hofstede, 1997, 2001; House et al, 2004).

Nas culturas individualistas os interesses individuais se sobrepõem aos coletivos e os laços entre os indivíduos são fracos. Espera-se que as pessoas cuidem de si mesmas e da família imediata e que ajam de acordo com seus interesses próprios. O trabalho, por sua vez, seria organizado de maneira tal que os interesses pessoais devem coincidir com os interesses da organização. O relacionamento entre empregador e empregado é concebido como uma transa- ção de negócios e a contratação de parentes não é desejada, pois poderia levar ao nepotismo e ao conflito de interesses. Uma performance ruim por parte do indivíduo ou uma oferta melhor por parte de outro empregador constituem motivos legítimos para finalizar uma relação de trabalho. Nessas culturas a tarefa prevalece sobre os relacionamentos (Hofstede, 1997, 2001; House et al, 2004).

Desigualdade de poder e hierarquia – Os pressupostos que regem os relacionamentos entre as pessoas também se refletem no quanto a hierarquia é considerada instrumento importante no regimento das relações que se estabelecem. A dimensão distância de poder de Hofstede (1997, 2001) reflete essa questão da existência de desigualdades entre as pessoas. A distância de poder, segundo este autor, pode ser definida como “o quanto os membros menos poderosos de organizações ou instituições dentro de um país esperam e aceitam que o poder seja distri- buído de maneira desigual”. Em situações de grande distância de poder, superiores e subordi- nados se consideram desiguais e o sistema hierárquico baseia-se nessa percepção de desigual- dade. As organizações em países com essa característica centralizam o poder em poucas mãos evidenciando a importância dada aos sinais de status e à autoridade dos superiores. O compor- tamento de subordinados é passivo na medida em que eles esperam que lhes seja dito o que fazer ao mesmo tempo em que existem muitas pessoas supervisionando o trabalho a ser reali- zado. A diferença salarial seria grande entre as diversas camadas que compõem a hierarquia organizacional e o contato entre superiores e subordinados deve ser iniciado unicamente pelos superiores. Estes seriam ainda privilegiados e possuiriam regras exclusivas. O chefe ideal aos olhos dos subordinados seria um benevolente autocrático ou um “bom pai”. Por fim, os rela- cionamentos entre superiores e subordinados em organizações com grande distância de poder são carregados de emoção (Hofstede, 1997, 2001; House et al, 2004).

Cuidar das pessoas ou do negócio? – Culturas nacionais também diferem quanto ao grau de importância que atribuem ao cuidado com as pessoas versus cuidado com o negócio. Essa diferenciação reflete as dimensões feminilidade versus masculinidade de Hofstede (1997, 2001). Nas culturas em que predominam valores masculinos, grande importância é dada às oportunidades de ganhos significativos, ao reconhecimento pelo bom trabalho, às oportunida- des de avanços na carreira e a trabalhos desafiantes dos quais os indivíduos consigam obter um senso de realização. Nessas sociedades, o conflito se resolve por uma boa briga, seria pre- valecente a idéia de “viver para trabalhar” e não a de “trabalhar para viver”. A assertividade, a ambição, a competição, a capacidade de decisão, a agressividade e a orientação a resultados ou à performance constituem valores direcionadores de ações nas culturas masculinas (Hofs- tede, 1997, 2001; House et al, 2004).

Nas culturas em que valores femininos predominam grande importância é dada ao bom rela- cionamento com os superiores, à cooperação para realização das tarefas e à segurança e esta- bilidade no trabalho. Essas culturas valorizam a modéstia e a solidariedade e as organizações

pagariam os funcionários com base em idéias de igualdade entre os indivíduos. Nessas cultu- ras a atuação de um indivíduo como profissional deve oferecer oportunidades de ajuda mútua e de contatos sociais. Um gestor em uma cultura mais feminina procura atuar de maneira mais intuitiva do que decisiva e estaria acostumado a buscar consenso revelando uma preferência pela resolução de conflitos por meio de negociações e promessas. A idéia de “trabalhar para viver” prevalece sobre “viver para trabalhar” (Hofstede, 1997, 2001; House et al, 2004).

Orientação à performance – Seguindo a linha de pensamento da diferenciação das culturas nacionais em termos de maior ou menor grau de preocupação com o negócio ou com as pes- soas, Javidan (2004) destaca que culturas nacionais podem se diferenciar também com relação ao maior ou menor grau de orientação à performance que possuem. A orientação à perfor- mance, segundo ele, seria o grau em que uma organização ou sociedade encoraja e recompen- sa um grupo de indivíduos por melhorias em performance e excelência. Por um lado, culturas com alta orientação à performance valorizam os resultados, a assertividade, a competitividade e o materialismo e está orientada ao fazer. A ênfase está muito mais nos resultados dos que nas pessoas. São culturas que valorizam e recompensam a tomada de iniciativa e os resultados individuais e premiam por meio de mecanismos como bônus e recompensas financeiras. O valor premiado é aquele relacionado àquilo que é feito e não aquilo que se é. A linguagem é de baixo contexto – colocações diretas e explícitas – a orientação com relação ao tempo é monocrônica e o senso de urgência é alto.

Por outro lado, as culturas com baixa orientação à performance valorizam os relacionamentos sociais e familiares, a simpatia, a tradição, a cooperação e possuem grande respeito pela qua- lidade de vida. Ênfase também é colocada na lealdade entre as pessoas, no senso de pertenci- mento e na harmonia com o ambiente. Essas culturas encaram a assertividade como social- mente inaceitável, consideram a motivação pelo dinheiro inapropriada e o pagamento por mé- rito como possibilidade de destruição da harmonia. A competição é associada à derrota e a punições. Maior valorização é dada àquilo que se é do que àquilo que se faz. A linguagem é de alto contexto – comunicação ambígua e sutil – e a orientação ao tempo policrônica.