A filosofia (LM), conforme analisada anteriormente, neste mesmo capítulo, é composta por várias dimensões. O movimento para a qualidade, observado principalmente a partir do início do século XX, apresenta proximidade com o movimento Lean, identificados como complementares e semelhantes. Vários autores abordaram diferentes aspectos na área da qualidade. Nesta seção, pretende-se salientar aspectos relevantes da área da qualidade e que possuem inter-relação com a filosofia Lean.
De acordo com Feigenbaum (1994), o controle de qualidade total deve ser um sistema eficiente que tem por objetivo integrar e desenvolver qualidade; manter a mesma em toda a empresa; permitir análise para redução de custos, e permanentemente buscar a satisfação do cliente.
Scherkenback (1993) afirma que o equilíbrio entre a redução do desperdício e o acréscimo de valor não necessariamente são sinônimos, pois a redução de desperdício não assegura o valor e não são elementos recíprocos. Também o equilíbrio entre a constância de propósitos e a melhoria contínua, entre a inovação do salto quântico e a melhoria do estilo
kaizen. Também enfatiza a necessidade de mudanças nas empresas, para que haja a filosofia
da melhoria contínua. As mudanças segundo o autor se dividem em três categorias, que são: mudança física, lógica e emocional.
A categoria física é considerada de fácil aplicação, pois depende de uma ação, ou conjunto de ações, planejadas e mensuradas adequadamente. A categoria lógica cria a visão da razão e a razão é facilmente aceita por todos, se todos forem envolvidos nas definições e estiverem capacitados para as mesmas. Já a categoria emocional é aceita através do
convencimento das pessoas, e o poder de convencimento o que faz esta diferença. Este convencimento se dá mostrando necessidades para o momento e a importância de cada um neste processo.
Ainda Juran e Gryna (1991) contemplam que o perfeccionismo está intrínseco no ser humano, basta capacitá-lo e motivá-lo a construir qualidade desde o início do projeto até a expedição e o acompanhamento do mesmo até o cliente.
Juran e Gryna (1991) também especificam que a qualidade deve ser planejada com o direcionamento da administração superior, envolvendo necessidades dos clientes, capacidade de recursos internos e responsabilidade dos fornecedores. Dentro desta visão, a empresa está trabalhando no conceito de qualidade total.
Segundo Crosby (1999), a busca pelo defeito-zero deve ser uma constante nas empresas, pois somente quando houver ausência de falhas é que se poderá garantir pleno funcionamento de nosso produto e/ou serviço. Crosby ainda defende a ideia da prevenção como forma de garantir produto e processo sem falha, prevendo que os custos com prevenção sejam inferiores ao custo das correções de falhas. Defende que as pessoas devem estar motivadas, pois são o principal fator do atingimento de falha-zero e por isso devem ser capacitadas para tal, além de ser estratégico para as empresas e para se conseguir ou perseguir este objetivo.
Segundo Taguchi (1990), a qualidade para ser eficiente e alcançar o objetivo funcional inicia no desenvolvimento do produto, pois todo defeito é uma perda para o consumidor e consequentemente gera custo direto ou indireto. Estes custos incluem perda da função qualidade (quality loss function - QLF) e são: custo de garantia, reclamações dos consumidores e principalmente perda de boa vontade do consumidor. Taguchi ainda cita o custo da qualidade deficiente, que é o desvio de uma peça em relação ao padrão, e o somatório dos desvios causa prejuízo ou perda para todos. Este processo deve ser gerido por especialista, para garantir êxito total, e o restante dos funcionários não participam da busca destes resultados. A principal ferramenta para Taguchi é o controle estatístico do processo. Desta maneira, produzir deve ser um assunto estratégico e conferida cada etapa, para garantir que todos estão obedecendo padrões determinados.
Hartley (1998) e Taguchi (1990) especificam as principais ferramentas utilizadas para o desenvolvimento e controle de projetos de produtos, que especificam desde o projeto até os processos de produção e entrega ao cliente, e desde a normalização até a formação de equipes para a melhoria contínua.
Henderson e Larco (1999) afirmam que o caminho para uma empresa sem perdas é o compromisso de toda empresa, o chamado Lean Interprise, que contempla toda organização com o mesmo objetivo, trabalhando com as mesmas ferramentas e com a mesma visão de cliente.
Com estes propósitos é possível alcançar o quinto passo do Lean que é a perfeição e a busca da satisfação do cliente. Com isso entende-se que Lean e qualidade são filosofias de trabalho que podem juntas contribuir e muito para a melhoria e o controle de todos os processos da empresa e para a satisfação do cliente.
2.5 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL
O comprometimento organizacional está sendo medido nesta pesquisa, para verificar se o mesmo pode tornar a empresa com diferenciais para o cliente e para sabermos se as pessoas darão ou não respostas imediatas às necessidades das empresas, quando das mesmas explicitadas pelo cliente.
Segundo Dessler (1997), o comprometimento nas organizações está se tornando um diferencial competitivo, pois as pessoas com maior responsabilidade se tornam mais produtivas e responsáveis pelos resultados e também pelo andamento com respeito de todas as tarefas.
Também Dessler (1997), entende que a importância de o funcionário ser tratado como essencial no processo produtivo, como participante de um grupo de trabalho, com a possibilidade de realização de expectativas, e como desafio de tempo de emprego e a manutenção do mesmo, são fatores motivacionais para o indivíduo.
Chacón et al. (2007) definem o comprometimento organizacional como sendo o estudo da satisfação dos funcionários em busca da eficiência organizacional, adicionando que o funcionário é o fator que torna a empresa com maior ou menor competitividade, pois quanto mais comprometido, maior sua eficiência operacional.
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), avaliar o comportamento das pessoas contribuirá para a busca do comprometimento, pois na seleção das pessoas em relação ao cargo ou a função que irão exercer, já devem ser avaliadas as aptidões e a capacidade que terá para adequar-se ao cargo ou à função que irão desempenhar na empresa. Também capacitar as pessoas para o entendimento da função e das necessidades da empresa, em relação ao que vão desempenhar. Sabe-se que é preciso capitalizar as diferenças individuais, transformando-as em oportunidades para a busca de conhecimento e comprometimento.
Dentre os métodos de medição do comprometimento, está o de Mowday, Steers e Porter (1979), que desenvolveram uma escala denominada de Questionário de Comprometimento Organizacional (OCQ), amplamente utilizado para pesquisa.
Para Ambrose, Arnaud e Schminke (2008), o comprometimento e o respeito das pessoas com uma empresa se dá, quando a empresa tem programas que a diferenciam do mercado, como valores e ética e tornem o empregado parte deste contexto, e que tenha orgulho de participar da organização pelo que ela representa para a sociedade.
3 MÉTODO DE PESQUISA
Para Cervo e Bervian (2002), a pesquisa científica é voltada para a análise e a solução de problemas, pois busca respostas às perguntas, mediante método científico.