L'environnement social

L’aspect social se rapporte à tous les éléments humains impliqués de près ou de loin dans le système projet.

Les individus ou les groupements d'intérêt sont parfois nombreux à être touchés par les décisions et les actions du système projet en question. Les différentes associations internes au système projet ainsi que toutes les entités externes telles que les entreprises, syndicats, offices de l'emploi, écoles professionnelles, universités et centres de recherche, diverses associations du monde public, collectivités locales et territoriales, et même plus globalement la population d'une ville, d’une région, d'un pays, d'un espace « Géo culturel » illustrent la diversité des partenaires sociaux du système projet.

Tout système projet possède une culture, plus ou moins développée, définissant plus ou moins formellement des règles de comportements que doivent respecter les individus pour réussir ou conserver leur intégration au dît système.

Ces principes peuvent être tout à fait officiels généralement au sein des groupes relativement restreints où certaines des attitudes sont dictées par un accord tacite de la part de tous les membres. L'image que transmet alors le système projet à l'extérieur est fortement dépendante de la culture qui s'y sera développée. Son impact représente un facteur clé non négligeable pour la conduite du système projet.

Résultant entre autres de l'interaction des doctrines managériales de la direction, des principes d'organisation et de communication adoptés, avec les attentes, et les philosophies et les rôles propres aux collaborateurs, la coévolution du système projet avec son environnement sociologique s'avère là aussi nécessaire⁶⁶.

Le système projet ne peut indéfiniment s'opposer à l’évolution des sociétés dans lesquelles nous vivons. Les conditions matérielles et les psychologies de travail représentent par exemple un aspect de l'environnement social. Si elles correspondent aux aspirations sociologiques du moment, l'épanouissement des collaborateurs sera possible et les problèmes de la direction nettement amoindrie. Par contre si elles sont jugées insuffisantes, elles deviendront très vite l'objet de revendications voire de conflits profonds.

Le système projet doit donc tenir compte de ces facteurs extérieurs, même s’il peut partiellement les modeler à sa manière. Il est pour ce faire nécessaire de pouvoir capter les informations quant aux transformations de la société que ce soit à travers le suivi l'étude de tendances sociologiques, le dialogue avec les partenaires sociaux ou diverses enquêtes de marketing.

Examiner l'environnement social signifie se focaliser sur les valeurs sociétales, les évolutions sociologiques et les moyens d'écoute de celle-ci.

8. La résilience des environnements

De ces six univers/espaces rapidement décrits, nous pouvons facilement nous rendre compte de leurs nombreuses interactions.

Ce découpage reste donc factice, il dépend du problème étudié par un système projet qu'il scinde ou non son environnement unique et global en sous six thèmes précis pour sa résolution.

Par exemple dans le cadre d'un projet de management des connaissances, si une grande entreprise examine la question de la relève future de ses cadres, rien ne l'empêche de considérer son milieu comme un jeu entre les environnements professionnels, pédagogiques et sociologiques. Quoi qu'il en soit, ce sont les capteurs de l'environnement qui permettront à l'entreprise de saisir les évolutions de ce dernier, les opportunités et les menaces. C'est le cas aujourd'hui concrètement des projets de gestion prévisionnelle des emplois et des carrières.

Il ne faut pas s'imaginer, qu’un système projet nécessite de se développer pour absolument « mettre sur pied » une cellule de veille technologique, un service juridique, un autre de relations publiques et instaurer des fonctions capteurs dans tous les domaines environnementaux décrits. Ce qui serait possible, par exemple, dans une organisation de 10 000 employés, serait un investissement bien peu en rapport avec les possibilités d'une PME.

D'autre part, il faut choisir le point de vue selon lequel on considère la question dans le système projet. Si un acteur sent le besoin de modeler son organisation, il peut décider des secteurs de son milieu qui sont vitaux pour le système projet et qu'il veut développer et ne s'intéressait qu'à eux.

Capter les informations du milieu consiste tout autant à adopter un esprit d'ouverture et d'investigation que de créer des unités organisationnelles exclusivement dévolues à cette tâche. La veille technologique, par exemple, peut être assuré par des chercheurs extérieurs au système projet.

Nous avons dans ce chapitre fait le tour des facteurs de contingences jouant un rôle dans la vie du système projet, qui lui soient internes ou externes. Nous avons aussi vu comment ils co-évoluaient et comment l'organisation devait en tenir compte.

Chaque système projet se trouvant face à un problème d'organisation informationnelle peut donc y trouver ses propres contraintes en adéquation avec ses buts. L’analyse principale de la situation d'un système projet passe alors par l'étude détaillée des différents facteurs qui jouent un rôle.

Pour chaque système projet, ses acteurs internes et externes s'expriment différemment. Il faut alors au manager du projet décider quels éléments il juge pertinent pour le cas qui le préoccupe, puis bâtir un réseau de relations d'influence entre ces divers les éléments.

Cette analyse principale s'opère cependant généralement tout autant sur le terrain qu'en vase clos.

Il apparaît de ce fait nécessaire de soulever certains points qui peuvent modifier, dans un sens ou dans l'autre, le déroulement des collectes d'informations.

On définira ainsi une représentation simplifiée de l'environnement du système projet en tenant compte de l'ensemble des facteurs réacteurs d’impact dans son développement comme la montre la figure ci-dessous.

Figure 23 : carte des environnements projet

Un système projet va donc être abordé à travers des univers/espaces composés de deux niveaux :

- le niveau du « macro environnement » combinant les sphères de la politique, de la législation, de la réglementation, des tendances économiques, les changements socioculturels et des évolutions technologiques ;

- le niveau du « micro environnement » combinant quant à lui les sphères de l'approche de l'avantage concurrentiel.

Cette carte des environnements est la représentation au niveau du projet du modèle des cinq forces de Porter⁶⁷.

Il synthétise les différents facteurs qui ont une influence sur la performance du projet :

1. le pouvoir de négociation des clients ; 2. la menace d'entrants potentiels ;

3. le pouvoir de négociation des fournisseurs ; 4. la menace des produits de substitution ; 5. l'intensité de la concurrence intra sectorielle ;

6. auxquels il faut rajouter le rôle des pouvoirs publics.

Le poids de ces forces permet de déterminer la capacité du projet à dégager un profit. Si toutes les forces sont élevées, le profit possible sera limité. A l'inverse, si les forces sont faibles, il est théoriquement possible de dégager un profit important.

Le point essentiel consiste donc à hiérarchiser ces forces de manière à déterminer quels sont les facteurs clés de succès, c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il convient de maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel pour le projet.

La principale influence des clients du projet sur un marché se manifeste à travers leur capacité à négocier. Leur influence sur le prix et les conditions de vente (termes de paiement, services associés) détermine la rentabilité du marché. Le niveau de concentration des clients leur accorde plus ou moins de pouvoir ; des clients peu nombreux faisant face à des producteurs multiples ont de plus grandes possibilités de négociation (ex : la Grande Distribution). Le pouvoir des clients est d'autant plus grand que les produits sont standardisés ou qu'il existe des produits de substitution facilement disponibles (coût de changement de fournisseur bas).

La capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions à un marché (en termes de coût ou de qualité) a un impact direct sur la marge de manœuvre et la profitabilité des entreprises engagées sur celui-ci. Cette capacité est généralement inversement proportionnelle à celles des clients. Un faible nombre de fournisseurs, une marque forte, des produits très différenciés sont autant de facteurs qui accroissent le coût de changement de fournisseur et donc le pouvoir de ceux-ci.

Les produits de substitution ne font pas partie du marché, mais représentent une alternative à l'offre. Il peut s'agir de produits différents répondant à un même besoin, soit de produits influant sur la demande. Les produits de substitution sont caractérisés par une élasticité croisée qui est positive. Dans les faits, l'augmentation du prix d'un bien provoque en conséquence l'augmentation de la quantité vendue de l'autre. Les concurrents intra sectoriels luttent au sein du secteur pour accroître ou simplement maintenir leur position. Il existe entre les firmes des rapports de forces plus ou moins intenses, en fonction du caractère stratégique du secteur, de l’attrait du marché, de ses perspectives de développement, de l’existence de « barrières à l’entrée et à la sortie », du nombre, de la taille et de la diversité des compétiteurs, de l’importance des frais fixes, de la possibilité de réaliser des économies d'échelle, du caractère banal ou périssable des produits ... La venue de nouveaux concurrents est influencée par les barrières à l’entrée, les investissements initiaux nécessaires, les tickets d’entrée, les brevets déjà en places, les normes, les mesures protectionnistes, l'image de l’industrie et des entreprises déjà établies, les barrières culturelles, les standards techniques, ... Tous ces moyens rendent l’entrée plus difficile pour une nouvelle firme.

Bien que les pouvoirs publics (État, Commission Européenne, collectivités locales, ...) ne figurent pas explicitement dans le modèle proposé, son influence est prise en compte et peut affecter chacune des forces⁶⁸.

La politique et la législation mises en œuvre conditionnent en effet la manière dont chacune des forces s'exerce sur le marché. Par exemple, l'entrée sur le marché peut être soumise à un agrément ou à l'inverse être l'objet de subventions. Une utilisation concrète du modèle des forces est d'identifier les facteurs clés de succès de l'environnement, c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il convient de maîtriser afin d'obtenir un avantage concurrentiel. Pour cela, il est nécessaire de hiérarchiser les forces, afin de déterminer quelles actions stratégiques doivent être menées en priorité.

Même si le modèle des forces est l'outil fondamental de l'analyse de l'environnement en stratégie⁶⁹, il est cependant critiquable pour plusieurs raisons :

- il est fondé sur une rhétorique de l'affrontement (forces, pouvoir, …) qui se focalise plus sur les menaces que sur les opportunités et ne laisse que peu de place aux stratégies de collaboration ;

- il sous-entend que la stratégie consiste essentiellement à s'adapter aux conditions de l'environnement, ce qui exclut les approches fondées sur les ressources et compétences, qui privilégient une vision endogène du succès ;

- il peut être complété : certains auteurs (notamment en Europe continentale) ajoutent une sixième force, l'influence des pouvoirs publics ; On parle alors de modèle des 5 (+1) forces. Nous considérons donc les environnements projets sous leur capacité de résilience à récupérer leurs trajectoires après avoir encaissé ou résisté à une dynamique concurrentielle et à continuer de se développer même en cas de ralentissement.