L'EQUIPE DIRIGEANTE
Lorsque le dirigeant poursuit une intégration émotionnelle et conductrice des efforts de l'équipe de direction, il se trouve que tous les membres de l'équipe dirigeante, face à un même problème, n'ont pas le même diagnostic ce qui conduit à envisager différentes
solutions. Dans la pratique chacun a une conviction différente sur la résolution d'un problème et sic hacun 1a mettait en pratique, cela affecterait sévèrement l'intégration du groupe. De plus, il arrive que les objectifs particuliers relatifs à chaque employé s'opposent aux objectifs de l'organisation. Enfin, les coalitions de pouvoir au sein de l'entreprise modifient substantiellement les décisions, sacrifiant l'optimisation au profit de la satisfaction des groupes de pouvoir qui existent dans l'organisation.
2.5.1 Les différentes perceptions des individus face à une situation analol!ue
Dans l'entreprise, l'analyse des cas qui requièrent l'attention des membres de l'équipe de direction révèle qu'ils peuvent avoir chacun, différentes représentations ou perceptions d'une situation analogue. Cela s'explique par le fait que chaque individu à tendance à construire mentalement les situations qu'il vit dans une optique qui est propre à son champ d'action. Comme le signalent Simon, H. et Dearbom, D. (1958), «chaque cadre percevra
les aspects d'une situation qui ont une relation spécifique avec les activités, buts et objectifs de son département» (p. 309). Ce phénomène dénommé par les auteurs, perception sélective, n'est pas seulement réservé aux organisations: «c'est simplement une application pour la généralisation des phénomènes organisationnels qui représentent la base de toute explication de perception sélective: soumis à des stimulations complexes, le sujet ne perçoit que ce qu'il est «prêt» à percevoir; plus la stimulation est complexe ou ambiguë: plus la perception est déterminée par ce qui est déjà «dans» le sujet et moins par ce qui est «dans» la stimulation»
(p. 309).
Pour prouver cette affirmation antérieure, les chercheurs donnaient par écrit, à un groupe de 23 dirigeants de la même firme suivant un stage de formation, le cas d'une entreprise dédiée à la manufacture de tubes d'acier. Le document contenait une grande quantité d'informations descriptives sur la compagnie et son secteur d'activité, sans émettre aucune opinion ou évaluation des faits présentés. Le cas était délibérément conçu pour présenter des faits concrets sans offrir aucune interprétation au lecteur. Avant de discuter ce cas, l'instructeur a demandé aux participants d'assumer le rôle du nouveau Directeur Général de cette compagnie et de définir brièvement le problème le plus important auquel la compagnie devait faire face. Les résultats confirmaient l'hypothèse affirmant que chaque membre de l'équipe de direction ne perçoit que les aspects qui ont une relation directe avec les activités et objectifs de son département.
Ce qui explique pourquoi, quelle soit la situation de l'entreprise, les membres de l'équipe de direction peuvent avoir des perceptions différentes d'une même situation. La
vérité est que chacun forme sa propre réalité. Lorsque l'on travaille avec une équipe de direction, le problème s'aggrave, car le plus haut dirigeant a lui aussi ses propres perceptions et cela lui donne une vision partielle et relative du problème. Le problème de tout dirigeant réside dans le fait d'identifier les postulats implicites qui existent dans les perceptions particulières de chaque participant car, de cette manière, il lui est possible de comprendre les intérêts qui déterminent la représentation que chaque individu peut avoir du problème.
La situation précédente nous incite à nous interroger sur la forme dont nous percevons la réalité, car la pratique nous démontre que souvent, les personnes d'une même entreprise, ayant une expérience analogue, peuvent avoir une compréhension différente des mêmes situations. C'est dans cette vision de l'identification de la réalité que se distinguent les efforts déployés par Watzlawick (1996) appartenant au courant constructiviste, pour apporter une réponse à cette question fondamentale: comment les gens perçoivent et construisent les situations? Autrement dit, comment les gens parviennent-ils à identifier les problèmes qu'ils vivent? L'approche constructiviste établit la non existence de la réalité. C'est-à-dire, chacun construit sa propre réalité. Personne ne peut parvenir à construire toute la réalité, car dans la réalité que chacun construit, il y a des choses qui coïncident, et d'autres pas, avec les réalités des autres. Ce qui nous 0blige à reconnaître l'impossibilité de construire des situations 0u
d'identifier des problèmes réels.
Le point central de la théorie constructiviste est que la réalité est une construction sociale. Dans cette approche, il est possible d'observer deux situations: la première situation où il existe un accord sur la réalité, car il existe des convergences sur les concepts de construction sociale et la deuxième, où il y a désaccord avec la réalité, car il existe des différences avec les concepts qui structurent la construction sociale.
Fiol et Solé (1993), arguent que, dans le deuxième cas, les bases conceptuelles de la Direction par Objectifs (DPO) et de l'Analyse Stratégique sont sérieusement affectées, car ces deux théories suggèrent la possibilité d'améliorer rationnellement la cohésion de l'équipe de direction. C'est un problème médullaire: il n'existe aucune certitude que le problème puisse être perçu par tous, de manière similaire. Le réalisme des théories antérieures demeure donc fortement questionnable.
2.5.2 La prévalence des obiectifs individuels sur les obiectifs de l'ore:anisation
Fiol, Jordan et Sulla (2003) signalent que la relation entre les objectifs de l'organisation et les objectifs particuliers peut s'interpréter de deux façons:
La première interprétation, appelons la "mécanique", s'intéresse aux problèmes auxquels, actuellement, toute entreprise doit faire face, lorsqu'elle applique la théorie de Direction par Objectifs (DPO). Odiome (1982) la définit comme le "processus par lequel les
gestionnaires supérieurs et subordonnés d'une organisation, identifient conjointement leurs objectifs communs, la façon dont ils définissent les principaux secteurs de responsabilité de chaque individu en termes de résultats attendus et la façon dont ils emploient ces mesures comme guides pour le maniement de l'unité et pour évaluer la contribution de chacun des membresIl (pp. 68-69). Pourtant, Levinson (1974) adresse une critique sévère au résultat de la
DPO; il affirme que, de la façon dont elle est actuellement pratiquée, il s'agit, sous un nouveau nom, de l'organisation industrielle, basée sur la psychologie de l'âne (baguette ou carotte) appliquée à des niveaux supérieurs, qui, par conséquent se confronte à la même résistance.
La Direction par Objectifs peut être considérée comme un effort pour créer des systèmes de gestion rationnels et justes. D'une part, elle précise avec clarté ce que l'on attend de l'individu en définissant la façon dont la réalisation de sa tâche sera mesurée. D'autre part, elle prétend stimuler la motivation des subordonnés, en leur permettant de définir leurs propres objectifs. La pratique démontre toutefois, le contraire. Lorsque la DPO s'enchaîne au système de l'évaluation des résultats de chaque individu, son intention reprend les objectifs d'une gestion rationnelle de type taylorienne où l'on établit ce que fera chacun, qui exercera effectivement le contrôle et comment la rémunération devra être directement liée aux résultats de chacun.
L'imposition des objectifs de l'organisation -souvent antagoniques à leurs objectifs individuels- crée chez les subordonnés, une pression psychologique qui affecte sérieusement les facteurs émotionnels associés à la motivation de l'être humain. Levinson (1970) signale que c'est encore pire, lorsque l'on associe l'accomplissement des objectifs aux récompenses, car au moment deI' évaluation, 1es subordonnés se demandent: évaluation des 0bjectifs de
qui?
En réalité, le manager ne considère pas qu'il soit injuste d'être évalué sur certains résultats. La difficulté surgit lorsque l'évaluation porte sur l'accomplissement d'objectifs qu'il ne désire pas réaliser, soit parce qu'il les considère inadéquats, improductifs, illogiques ou simplement contraire à ses intérêts etc. L'accomplissement de tels objectifs n'a aucun sens pour l'individu et c'est là qu'apparaît un problème psychologique qui affecte la performance individuelle et celle de la direction.
Malgré ce dernier inconvénient, il est impossible de nier la valeur de la théorie, ni le bénéfice qu'elle apporte en permettant à l'organisation d'établir clairement les activités qui doivent être réalisées pour l'accomplissement de ses meilleures intentions. Notre intérêt particulier est donc la recherche de nouveaux procédés administratifs qui puissent concilier l'accomplissement des objectifs organisationnels aux facteurs de motivation -si diverse et profonds- de toute l'équipe de direction, puisqu'ils constituent la base des motivations individuelles.
Une interprétation de type politique ou sociologique ressort du cadre de réflexion de Crozier et Friedberg (1977) qui, contrairement à l'approche précédente de la DPO, souligne la prévalence des objectifs individuels sur les objectifs organisationnels. La gestion d'une organisation doit commencer par l'accomplissement ou la satisfaction des objectifs individuels, mais, cette perception doit être «réaliste» car aucun individu n'accepte d'être traité totalement et uniquement comme un moyen de satisfaire les objectifs de l'organisation. Dans ce cas, l'organisation ne se réduit pas seulement aux abstractions que peuvent représenter l'organigramme ou la réglementation intérieure, sinon au contraire, cette réglementation est considérée comme un corps vivant, habité d'individus libres, qui jouent leur rôle en fonction de leurs propres objectifs. Les actes individuels sont justifiés et s'expliquent par le pouvoir de chacun des membres, c'est-à-dire, leur faculté de créer ou protéger leurs zones d'incertitudes. Chaque membre-acteur est rationnel par rapport à ses propres objectifs. Suivant cette idée, Friedberg (1981) nous indique que l'entreprise est un endroit où la divergence d'objectifs existe naturellement: «quelle que soit l'entreprise, il est
illusoire de supposer que les objectifs personnels coïncideront parfaitement avec les objectifs officiels de l'organisation. Entre ces objectifs, les divergences peuvent être profondes. L'existence de ces divergences affecte toujours profondément la manière dont chaque agent exécute le rôle prescrit par l'organigramme» (p. 31). Dans cette théorie, la réalité est vue à
travers le jeu de pouvoir de chaque individu.
Le réalisme de l'approche citée plus haut, est très intéressant, mais limité puisqu'il n'offre pas de voie qui démontre comment l'accomplissement des objectifs individuels conduit à l'accomplissement des objectifs organisationnels. Autrement dit, la valeur du respect des objectifs individuels paraît être obtenue au prix du sacrifice des objectifs de l'organisation. Une grave erreur est que cette théorie oublie qu'au sein de l'entreprise, il n'est pas suffisant d'expliquer comment se confonnent les jeux de pouvoirs, il est aussi nécessaire de faire travailler les gens conjointement. Même si la théorie explique la raison pour laquelle
un dirigeant ne peut pas réaliser certaines actions, elle s'abstient de préciser les actions qu'il faut entreprendre pour obtenir un travail d'équipe au sein de l'organisation.
Dans un effort de synthèse, ces théories, bien que toutes deux extrêmement valables, présentent un antagonisme évident. Dans la première, les objectifs de l'organisation conditionnent et s'imposent sur les objectifs individuels et dans la deuxième, les objectifs de l'individu conditionnent ou affectent la nature des objectifs organisationnels
La compréhension partielle des processus de décision au sein des organisations est utile. Cyert et March (1963) décrivent toute organisation en terme de processus de prise de décision et ils cherchent fondamentalement à savoir comment les décisions sont prises. Les auteurs considèrent l'entreprise comme un groupe de participants aux requêtes distinctes, où même s'ils ont tous un intérêt commun dans le système que l'entreprise représente, ils s'adaptent de façon partielle et malsaine à l'incertitude de l'environnement causée par la grande variété de restrictions internes et externes imposées à l'entreprise. Ils analysent tout processus de décision sur la base de trois composants: les objectifs, les attentes et/ou espérances, et les décisions de l'organisation.
Les objectifs d'une entreprise dépendent de tous les membres de l'organisation et sont défInis par des coalitions dominantes conformées dans l'organisation, fondées sur le paiement de récompenses reçues par ces coalitions, en contrepartie de leurs prestations. Par conséquent, dans l'entreprise, les objectifs ne sont pas complètement rationnels. Ils sont normalement défInis au travers de restrictions qui, intentionnellement, ne sont pas présentées de façon précise, afIn de les rendre plus acceptables pour tous. Selon cet auteur, les aspirations ou attentes d'une organisation sont défInies en déformant l'information sélectionnée pour prendre une décision, ce qui signifIe que les personnes de l'organisation modifIent leur estimation de la réalité pour que celle-ci corresponde à leurs attentes, à leurs ambitions. Les décisions de l'organisation se réalisent à l'aide de procédés qui influencent considérablement la décision. Ces procédés cherchent souvent à minimiser l'incertitude (pour éviter de travailler sur un terrain incertain), à conserver les règles existantes (pour maintenir les références) et à utiliser des règles simples (pour pouvoir faire travailler tout le monde). L'entreprise essaie d'éliminer l'incertitude en négociant avec l'environnement; elle ne veut pas penser à un environnement exogène et imprévisible; elle essaie fondamentalement de contrôler et fait pour cela le nécessaire.
Ces concepts, centrés sur la théorie du comportement de l'entreprise, constituent une description plus proche de la réalité d'une gestion réelle. Cependant, ces auteurs reconnaissent que cette théorie n'apporte pas de solution évidente au problème du traitement normatif de
l'organisation: très puissant au niveau du diagnostic mais plein de faiblesses sur le plan thérapeutique.
CHAPITRE 3. DEMARCHES RENFORCANT LA COHERENCE ET LA COHESION DE L'EQUIPE DIRIGEANTE
Les théories précédentes, si elles permettent d'analyser plus finement les contingences affectant la cohérence et la cohésion au sein des organisations, n'offrent cependant pas de mesures opérationnelles pour augmenter cette cohérence et cette cohésion. TI est donc nécessaire de penser à de nouvelles options qui permettent au dirigeant d'implanter un système formalisé de gestion qui puisse : d'abord, assurer que l'équipe de direction se sente activement et émotionnellement, concernée et impliquée, par l'accomplissement des objectifs de l'organisation; ensuite, mettre en place une articulation logique des différentes activités spécifiques, dont chaque membre de l'entreprise est chargé, pour atteindre l'accomplissement des objectifs supérieurs de l'organisation.
Nous pensons qu'un système formalisé de gestion, qui cherche à créer ou à développer la cohérence et la cohésion, doit être fondé sur une méthodologie qui permette et encourage le travail et la réflexion collective. De plus, l'interaction des participants, en quête de solutions aux problèmes communs de l'entreprise devrait favoriser l'apparition de sentiments émotifs chez les participants, autour d'une idée commune. Pour ce faire, il nous semble nécessaire de prendre en considération les apports, d'une part, de la direction par objectifs (DPO) et, d'autre part, de la théorie de la décision. Il s'agit de concilier un certain impératif disciplinaire et de clarté (lié à la DPO) avec la nécessaire implication et confrontation des individus et de leurs objectifs individuels face aux objectifs globaux (théorie de la décision). Ce lien peut se faire, selon nous, autour du concept de situation faisant sens pour les participants qui intégreraient en cela la cohérence et la cohésion. Tout système de gestion devrait donc, encore selon nous, se fonder sur la création de telles situations.
3.1 CREATION DE SITUATIONS "DOTEES DE SENS" POUR LES COLLABORATEURS
Selon Fiol et Lebas (1999), la nature même de l'activité de gestion oblige le gestionnaire à jouer un double rôle au sein de l'organisation. Le gestionnaire est à la fois, un générateur d'activité et un créateur de situations faisant sens. Il décide de l'exécution des tâches et sa responsabilité majeure est de vérifier que les subordonnés réalisent, le plus efficacement possible, les activités qui incombent à l'entité de gestion qu'il dirige. Mais pour éviter la montée d'un sentiment d'absurdité, il doit aussi créer des situations sensées pour l'entourage car il doit créer un climat où l'exécution des objectifs ou des tâches des
subordonnés, ait un sens aux yeux des exécutants, c'est-à-dire, qu'elles ne paraissent pas absurdes à ceux qui doivent les réaliser.
Ces auteurs précédents expliquent alors que ces deux rôles sont complémentaires. Ils ne peuvent p as être perçus comme 1es extrêmes d'un même a xe suri equell e gestionnaire aurait à se situer, car ce faisant, la part de l'un des rôles se ferait toujours au détriment de l'autre. Au contraire, ces deux axes constituent les deux faces d'une même pièce.
Fiol et Lebas signalent que l'axe «générateur de performance» incite le gestionnaire à développer les comportements suivants: focaliser sur l'action, trouver des solutions à court terme, chercher de bons résultats dans l'accomplissement des tâches de l'entreprise, assumer des responsabilités individuelles, exercer son autonomie, être réactif aux situations, mettre en oeuvre rapidement des actions correctives, déléguer des responsabilités et l'autorité correspondante, etc. Nous considérons qu'il s'agit en cela d'un effort du dirigeant pour augmenter la cohérence dans l'organisation, c'est-à-dire définir objectivement la participation de chaque élément, et de l'effort qu'il doit fournir pour l'œuvre commune. En période d'expansion, les résultats de ces comportements accordent au gestionnaire de profondes gratifications de type principalement psychologique (autoréalisation ou réalisation de soi- même). Pourtant, comme le font justement remarquer Fiol et Solé (1993), en temps de crise, de nombreux cadres considèrent qu'une focalisation excessive sur l'accomplissement des tâches conduit à des situations absurdes, n'ayant plus aucun sens pour eux. Pour le gestionnaire, l'absence d'une vision à long terme, l'incohérence entre le discours et les actes des dirigeants, le côté outré de l'individualisme, l'absence d'éthique sont quelques-unes des situations qui n'ont «aucun sens». C'est pour cela qu'il s'agit de maintenir l'axe «créer des situations de sens » à un niveau élevé.
Les travaux de Fiol et Solé nous montrent par la même occasion que l'obsession pour la performance peut être opposée à la création de situations de sens.
Au niveau du gestionnaire, les deux rôles, (celui de générer l'exécution d'activités et celui de créer des situations de sens) doivent donc être appréhendés et considérés à la fois comme contradictoires et comme complémentaires. Les deux rôles peuvent coexister. Fiol et Lebas (1999) nous expliquent que, dans la pratique, il est possible de constater comment l'hypertrophie de l'un des rôles inhibe le développement de l'autre. Lorsqu'il existe une situation d'équilibre entre les deux rôles, on assiste au déroulement d'un processus d'étayage qui permet un renforcement mutuel. Cette relation contradictoire et complémentaire est une forme innovante d'analyse que nous retiendrons quand nous analyserons la nature de la relation entre la cohérence et la cohésion.
En synthèse, nous pensons que l'axe «générateur de performance» doit être relié à la recherche de cohérence car cela vise à obtenir que chacun sache et fasse ce qu'il doit faire. Dans le même temps, la réalisation de l'axe relatif à la «création de situations faisant sens », conduit à des situations qui permettent aux participants, de trouver un sens à leur participation et de créer les bases de la future cohésion groupale.
Un processus de cette nature oblige, selon nous, la Direction Générale à assumer, au cours de son action, les responsabilités suivantes:
• générer des espaces d'expression qui permettent aux dirigeants et aux subordonnés la confrontation verticale et horizontale de leurs idées;
• accepter que les propositions, préoccupations et innovations puissent être divulguées non seulement de haut en bas, sinon aussi dans le sens inverse;
• se préoccuper fondamentalement de privilégier les tâches qui permettent de libérer les émotions des membres du groupe autour d'un projet commun.
C'est dans cette perspective que nous avons inscrit notre intervention: nous avons essayé de mettre en place des méthodes permettant de tenir ces deux axes. Pour cela, nous