Considerando a importância da cognição para processos organizacionais de motivação, liderança, poder, (BASTOS, 2002) entre outros, obviamente a abordagem da SNA permite tanto ao pesquisador quanto aos atores envolvidos em uma rede real, ou em potencial, ampliar o seu conhecimento daquela estrutura em suas mais diversas configurações, observando especificamente as relações desenvolvidas entre os atores, que afinal realmente determinam os processos organizacionais vigentes e, para fins de gestão, muitas vezes previsíveis.
Supõe-se que, para o empresário, o sentido da organização está na estrutura hierárquica, com definição clara de poderes e papéis. Este ator, cioso de controle, compreende na maioria das vezes a organização como uma estrutura hierarquizada e bem definida quanto à autoridade, lembrando a “burocracia” como modelo ideal de organização formal concebido por Weber, que inspirou diversas definições da organização, como esta de Schein (1965. p. 8 apud WEICK, 1969, p.2) que traduz o duradouro paradigma burocrático do conceito, largamente impregnado na mente do empresário.
Uma organização é a coordenação racional de atividades de algumas pessoas que procuram chegar a algum objetivo comum e explícito, através da divisão de trabalho e função, bem como através de hierarquia de autoridade e responsabilidade.
Por longas décadas durante o século XX as estruturas organizacionais foram representadas por meio de organogramas. Nestes grafos as estruturas se configuram em forma de pirâmide, evidenciando especialmente a organização de topo onde se concentra e distribui o poder; as linhas que interligam os diversos órgãos correspondem à comunicação formal entre diferentes níveis de autoridade. A imagem da organização como uma estrutura piramidal representada pelos organogramas é familiar, popular, uma imagem mental clara para os atores nas organizações em geral. Em outras palavras, organogramas são mapas mentais ou mapas cognitivos das estruturas organizacionais. Os mapas mentais ou mapas cognitivos, segundo Swan (1997 apud. BASTOS, 2002, p.8),
[...] são representações, schemas ou modelos mentais construídos pelos indivíduos, a partir das suas interações e aprendizagens em um domínio específico do seu ambiente, e que cumprem a função de dar sentido à realidade e permitir-lhes lidar com os problemas e desafios que esta lhe coloca.
A Figura 8 a seguir ilustra a semelhança dos organogramas com a estrutura piramidal, que confere à organização a rigidez da hierarquia, francamente popularizada pelas organizações militares e religiosas.
Figura 8 - Padrão ordenado do organograma, à semelhança da pirâmide. (Fonte: elaboração própria)
Cardoso, Alvarez e Caulliraux (2002) comentam que a recente tendência das empresas de buscar outras formas de estrutura organizacional, entre elas a organização em rede, traz um nexo comum que é a procura de formas mais flexíveis e ao mesmo tempo efetivas na obtenção de melhores resultados globais, ou resultados para um conjunto de organizações e não resultados apenas individuais. A organização em rede assume uma configuração flexível, processual e até virtual em alguns aspectos. Adotando princípios de organização distintos daqueles que prevalecem na estrutura burocrática, a atuação em rede é um desafio porque envolve processos organizacionais construídos a partir de estruturas horizontalizadas e não da hierarquia de autoridade, valores e princípios. Como recente tendência, será que esta nova forma de organização também exigirá a interiorização, por parte dos atores centrais, de novos conceitos sob a forma do que poderíamos denominar “um novo mapa mental?” Observa-se que o “desenho” ou grafo da estrutura em rede, Figura 9 é completamente distinto daquele na figura 8, aparentemente sem um ordenamento, o que exige maior esforço para sua apreensão.
Figura 9 - Exemplo de uma estrutura em rede. (Fonte: elaboração própria)
Como a organização em rede difere do modele piramidal, existe um desafio que é configurar novos mapas cognitivos que permitam aos empresários e demais atores usufruírem as possibilidades desse novo arranjo organizacional. Isso porque, um schema é uma estrutura cognitiva que facilita a conduta do indivíduo, cuja tendência é “poupar” esforços na adoção de novos comportamentos. O conhecimento de schema ou mapa cognitivo pode fornecer hipóteses para a atuação dos indivíduos ou grupos em determinadas circunstâncias. Para Bastos (2002, p.7) “Os mapas não são representações estáticas do ambiente, sendo sempre atualizados a partir das experiências do sujeito”. A necessidade de um contínuo ajustamento às mudanças do contexto impõe a necessidade de incorporação de novas informações e, portanto, os mapas vão sendo reconstruídos pelo processo de aprendizagem.
Como as redes são “mapas de identidade” (FIOL e HUFF, apud BASTOS 2002) por identificarem os principais atores e processos do ‘terreno’, resta questionar como agem os atores a partir do conhecimento que têm das diversas configurações de suas relações ou papéis em uma rede em potencial quando estas são ilustradas
em grafos ou sociogramas e lhes apresentadas. Será que tais ilustrações contribuiriam para formar mapas mentais que conduziriam a textura de uma rede ou favoreceriam a legitimação de multilideranças ou facilitariam a assunção de outros papéis pelos atores envolvidos?
Weick (1969) colabora para solucionar esse problema quando desvenda os elementos fundantes da organização e traz à tona discussões sobre grupos e organizações que são um “pano de fundo” para a compreensão das mudanças envolvidas entre a organização hierárquica e a organização em rede. O autor parte de conceitos psicológicos significativos para a formação de grupos tais como os “pontos de ligação” ou “pessoas que participam em dois ou mais grupos superpostos e que facilitam a cooperação entre grupos separados” (1969, p.8), explorando então a idéia do processo de facilitação social que embasa a formação de grupos. Nessa trajetória o autor destaca quatro aspectos úteis para a compreensão das redes:
a) os grupos variam menos do que os indivíduos;
b) os grupos se formam em torno de problemas primitivos;
c) a significação de semelhança e dessemelhança entre indivíduos e grupos;
d) os grupos são predominantemente emotivos.
Voltando o olhar para os grupos, Nicolini (apud BASTOS; 2002, p.23-24) esclarece um aspecto coletivo dos mapas mentais quando afirma:
[...] as representações e os mapas não são puros processos de pensamento individuais, mas sim práticas discursivas que se relacionam ao contexto material, simbólico e social em que ocorrem. Assim, a construção de sentido dos atores envolve aquilo que eles dizem, assim como o que eles fazem ou não fazem e os artefatos que utilizam.
A compreensão plena das redes exige que se reconheça o papel da cognição nas estruturas organizacionais ou sociais. Kilduff e Tsai (2003, p. 75), por exemplo, denominam organização como uma “rede de cognições”. Na prática, a alternativa da organização em rede constitui-se tanto em estratégia de crescimento para empresas de qualquer porte quanto arranjo produtivo para otimização dos processos de trabalho. Whithaker (2002; 2005, sem paginação) afirma que nas últimas duas décadas o conceito de rede transformou-se, “em uma alternativa
prática de organização, possibilitando processos capazes de responder às demandas de flexibilidade, conectividade e descentralização das esferas contemporâneas de atuação e articulação social”. Obviamente as pesquisas sociais acontecem a reboque dos fenômenos. Kilduff e Tsai (2003, p. 77-78) revelam que os estudos envolvendo redes e cognição, mais precisamente mapas mentais foram desenvolvidos por Krackhardt desde 1987, ressaltando aqueles realizados por Krackhardt e Kilduff em 1994 e 1999. Assim, os autores (KILDUFF; TSAI, 2003, p. 4) clamam: “Cognitions concerning organizational networks matter”. Por fim, questionam o papel dos mapas mentais para os administradores / gerentes (p.79) abrindo novas linhas de investigação:
It seems to be generally believed that managers should have accurate perceptions of social networks so that they can delegate and coordinate effectively. But this belief has never been tested in organizational settings What are the predictors and outcomes of accuracy in managerial perception of networks?
2.3 A AMBIÊNCIA INSTITUCIONAL DE INOVAÇÃO OU O HABITAT DE