Elaboration du modèle

Segundo a “Escola de Posicionamento”, o objetivo final da estratégia é a obtenção de resultados econômicos superiores e sustentáveis. Entretanto, as primeiras pesquisas sobre os impactos financeiros mensuráveis decorrentes da implantação dos sistemas ERP apontaram resultados controversos, o que poderia pôr em questão o potencia l estratégico desta ferramenta.

Uma pesquisa da avaliadora de sistemas Symnetics com 70 empresas que implantaram o SAP R/3 aponta uma redução de custos totais nos processos da ordem de 25%, cerca de 50% dos quais referentes a gastos com pessoal, 30% com me nores custos com material, 10% de economia em sistemas e 10% em ativos e impostos (MANGELS, 2000).

Por sua vez, Poston e Grabski (2001) investigaram a relação entre a adoção de ERPs e a performance organizacional, por meio de estudos de casos com 54 firmas com mais de três anos de implantação. Os autores concentraram-se na detecção de: a) ganhos de eficiência e b) melhoria na qualidade das tomadas de decisão, nos anos que se seguiram à entrada em produção do sistema. Usando o prisma teórico da Organização Industrial, Poston e Grabski (2001) definiram o ganho de eficiência em termos de custos de coordenação e de transação, internos ou externos à firma.

Dada a natureza “totalizante” dos sistemas ERP, os autores supuseram que eles deveriam ter impactos significativos nos relatórios financeiros, que permitissem a avaliação dos ganhos de desempenho. Assim, formularam quatro hipóteses: 1) as despesas administrativas, gerais e com vendas seriam menores depois da implantação; 2) os custos dos bens vendidos deveriam ser menores após a implantação; 3) a receita líquida deveria ser maior depois do ERP; 4) a razão entre a receita e o número de empregados deveria ser maior após o ERP. Os resultados da pesquisa foram surpreendentes e, aparentemente, paradoxais: as hipóteses nº2 e nº4 foram validadas, ao passo que as hipóteses nº1 e nº3 foram consideradas inválidas. Os autores não chegaram a nenhuma conclusão a respeito da explicação do fenômeno, mas levantaram algumas possibilidades: o pouco tempo decorrido da implantação não permitiu que os benefícios se manifestassem plenamente; as mudanças organizacionais podem ter sido mal conduzidas; variáveis macroeconômicas podem ter interferido; a contratação de pessoal mais qualificado – e caro – para trabalhar usando ERPs pode ter inflado as despesas administrativas.

Uma explicação mais convincente para a questão só viria a aparecer em um trabalho de Hunton et al. (2003), publicado dois anos depois. Estes autores conduziram outra pesquisa empírica, desta vez comparando os resultados financeiros de 63 empresas adotantes de ERPs há mais de três anos com os de empresas similares até então não adotantes.

As variáveis mensuradas foram o Retorno sobre o Investimento (ROI), o Retorno sobre os Ativos (ROA). Este último incorpora tanto a eficiência quanto a lucratividade da empresa, podendo, portanto, ser dividido em dois outros índices, a Rotatividade de Ativos (ou ATO, que mede a eficiência no uso dos ativos) e o Retorno sobre Vendas (ou ROS, que mede a margem de lucro nas vendas).

Os resultados da pesquisa de Hunton et al. (2003) apontaram para a estabilidade, ao longo do tempo, dos índices de lucratividade dos adotantes de ERPs, o que, a primeira

vista, confirmaria a tese de que eles não oferecem exercem nenhum impacto econômico apreciável e inequívoco. Entretanto, percebeu-se uma nítida diferença, a partir do segundo ano de operação do sistema, entre os adotantes e os não adotantes: enquanto a performance dos primeiros mantinha-se constante, a dos últimos caiu perceptivelmente ao longo do tempo. Esta diferença aconteceu especificamente nos índices ROI, ROA e ATO, mas não de ROS.

Segundo os autores, isto reforça uma hipótese levantada anos antes por Brynjolfsson (apud HUNTON et. al., 2003) de que, em um mercado competitivo, o valor realizado pelos ganhos de eficiência decorrentes da implantação de um sistema de informações é revertido para o consumidor. Este valor não se reflete, portanto, na lucratividade da empresa, mas sim na dificuldade que os concorrentes terão para competir com ela. Ou seja, embora o sistema não proporcione uma maior margem de lucro, ainda assim pode-se dizer, algumas vezes, que ele oferece uma vantagem competitiva.

A partir daí, concluímos que os ganhos estratégicos da implantação de sistemas de informações ERP podem não se materializar na forma de aumento de lucratividade. Para verificá- los, é preciso, portanto, examinar o desempenho econômico da empresa adotante

versus os de outras empresas concorrentes. Além disto, é importante lembrarmos que, de

acordo com Porter (1998), a concorrência direta não é a única responsável possível pela erosão da lucratividade: há que se considerar, também, o papel das demais forças competitivas.

Isto permite-nos inferir, embora não haja suporte experimental direto nas pesquisas que vimos acima, que um critério razoável para a verificação da obtenção de ganhos estratégicos a partir do sistema ERP pode ser a simples conservação de resultados econômicos consistentemente melhores do que a média do setor, caso a empresa enfrente um quadro fortemente adverso em relação às forças atuantes na indústria como um todo – o que demonstra o fortalecimento da posição competitiva, ainda que esta não tenha podido traduzir- se, imediatamente, em maiores lucros.

4. A IMPLANTAÇÃO DO SAP R/3 NA COELBA/IBERDROLA

OBJETIVOS DO CAPÍTULO:

Apresentar a empresa estudada, a Coelba, mostrando um breve histórico seu, desde o surgimento até o momento da decisão pela implantação de um ERP. Descrever a estratégia geral da organização nos últimos anos, mostrando a sua relação com a nova direção assumida pela empresa após o processo de privatização. Descrever a estratégia de tecnologia da informação da empresa então adotada e a sua relação com a nova estratégia geral. Mostrar as razões que levaram à adoção de um ERP e à opção pelo SAP R/3, especificamente. Correlacionar estas decisões com as estratégias da companhia naquele momento. Analisar e avaliar o ciclo completo do processo de implantação, de acordo com o quadro teórico de aspectos críticos para o sucesso de uma implantação de ERP delimitado no capítulo anterior. Avaliar os impactos estratégicos do processo percebidos até o momento, de acordo com os possíveis impactos previstos no capítulo anterior.