EFFET SUR LE DELAI D’ACCES

Apoiando-me no texto de Cialdini (2001), de que falo no segundo capítulo, consigo detetar os seis princípios da influência que o próprio refere, no estágio que efetuei.

Colocando-me no lugar das duas diretoras e, por sua vez, líderes do festival, observei desde o primeiro dia de trabalho que tentavam sempre manter o bom humor e simpatia para com o resto da equipa.

O clima ali gerado era bastante informal, nas conversas alheias e mesmo acerca de trabalho eram tomados como exemplos situações pessoais de cada uma, tentando encontrar similaridades connosco.

Denoto aqui o princípio do “gostar” onde há a tentativa de descobrir pontos em comum para se criar “amigos” sendo que assim seria mais fácil ter o nosso apoio em decisões que passariam por todos.

Uma das diretoras não contatava tanto com a equipa devido à sua recorrente ausência. Rapidamente percebi o seu desconhecimento dos assuntos por mais que esta tentasse mostrar que estava ocorrente. Quando ia ao escritório trabalhava variadas vezes não no festival, mas na sua própria profissão (jornalista). Mesmo esforçando-se para ter observações positivas e

40 pertinentes, obviamente que, despropositadamente, foi criada uma maior empatia com a outra diretora.

Essa mesma diretora, Léa Teixeira, embora tivesse a mesma profissão que a sua colega e amiga, quando estava no escritório apenas se concentrava no festival. Foi notório da sua parte os seus traços e atitudes completamente inatos. A sua generosidade era natural e não usada para nos influenciar em algo. Não digo que todos os líderes tenham de ser assim porque cada um tem o seu feitio, mas claro, que nós, como “seguidores” sempre vamos optar por um líder que nos cative com a sua personalidade e não nos passe a mensagem de falsidade só para ter a nossa apreciação.

Assim está implícito o princípio da reciprocidade, ao sermos “bem tratados” vamos querer retribuir da mesma maneira, vamos querer agradar o nosso ou nossos superiores.

Na minha perspetiva existe um contraste interessante de analisar. O primeiro é o de que, quando estamos em processo de estágio ou mesmo após uma recente entrada numa empresa, é normal querermos demonstrar o nosso proveito individual. Queremos mostrar que somos melhores que os outros, mesmo sem prejudicar ninguém (o que nem sempre acontece).

Doutra forma, por vezes temos que agir em conformidade com os outros, ou por outras palavras, só nos sentimos seguros a tomar determinadas posições, se virmos previamente que os outros também as tomaram. É a chamada prova social, o terceiro princípio de Cialdini (2001).

Quando realizava posts para as redes sociais, estes tinham que passar antes pela supervisão da diretora Léa Teixeira pois era sob as ordens dela a que estava submetida. Se por determinada razão esta não se encontrasse, contávamos com o auxílio da responsável pelos conteúdos e design (Fernanda Borba) que, geralmente tinha erros a apontar, o que a meu ver, a tornava a mais resistente da equipa.

Sendo a única portuguesa, cabia-me a função de corrigir qualquer texto antes de ser publicado ou enviado. E os erros que a responsável me apontava muitas vezes eram de caráter ortográfico, mesmo mostrando-lhe no dicionário que estava correto, ela achava que detinha a razão. Se a diretora Léa Teixeira concordasse comigo, por ter muito mais tempo de “casa”, ter o cargo de diretora-geral e ser a única que predispunha da última palavra, esta já ia por si.

41 Isto apenas demonstra mais uma vez, o poder que a prova social tem numa qualquer organização.

O princípio que se segue, distinguia visivelmente ambas as diretoras: a consistência. Não querendo de maneira nenhuma afirmar que uma era mais consistente que outra, julgo que, apenas Léa Teixeira conseguia o (por vezes difícil) cargo de nos fazer não só gostar dela como pessoa, como nos fazer criar gosto pelo nosso trabalho e, ainda nos fazer sentir comprometidos com o que queríamos terminar, dentro do tempo estabelecido e claro, com um bom resultado.

Assim, a aplicação da consistência sobre a equipa, em sermos comprometidos ativamente, publicamente e voluntariamente era, dia após dia, bem-sucedida.

Percebi que para se ser eficazmente consistente deve-se persuadir o(s) “subordinado(s)” a seguir um certo curso de ação. Por exemplo levar-nos a escrever que sabemos fazer uma tarefa. Inconscientemente estamos a comprometer-nos a realizá-la e, posteriormente, pode ser-nos solicitada a explicação por e-mail ou por escrito. Desta maneira não somos forçados a fazer o que quer que seja, mas, nós próprios, após termos “fechado” no papel (ou qualquer que seja o meio), vamos sentir-nos comprometidos e, muito provavelmente levaremos essa tarefa até ao fim.

Outra forma de nos envolver é expor o nosso trabalho publicamente. Recordo-me frequentemente de ser elogiada pela escrita dos meus posts, o que os fez estar visíveis para o nosso target via redes sociais. Para além disto, cartas de índole importante, passaram pela minha composição e correção o que me tornava cada vez mais motivada e empenhada em evoluir, sempre com o primordial objetivo de prosseguir o meu bom trabalho, e mostrar isso mesmo.

O parágrafo que se segue ilustra de forma clara este meu pensamento:

“If you want to produce an enduring change in his behaviour, you should avoid using threats or pressure tactics to gain his compliance. (…) A better approach would be to identify something that the employee genuinely values in the workplace (…) and then describe how timely reports are consistent with those values. That gives the employee reasons for improvement that he can own. And because he owns them, they’ll continue to guide his behaviour even when you’re not watching.” (Cialdini, 2001: 77)

42 Mesmo dotando desta “liberdade”, um dos princípios que não deixava de estar presente era a autoridade. Existia sim informalidade entre a equipa, incluindo as diretoras, mas, nunca descurando da posição que todos sabíamos que exerciam, visivelmente ou não, sobre nós.

Considero que todas nós sabíamos muito bem colocar-nos no nosso lugar na altura em que era necessário a tomada de decisões importantes. Não só por conhecermos o seu percurso profissional, mas também a sua hierarquia dentro do festival, o que nos leva obviamente a crer que o seu conhecimento e experiência seria maior que o nosso.

É exatamente assim que o autor aborda este princípio. Quando falamos de organizações, não se trata simplesmente de afixar os diplomas na parede e esperar que seja notado, pode haver uma prévia conversa que irá facilitar essa mesma compreensão. Uma conversa perfeitamente comum - antes de uma reunião por exemplo – onde subtilmente o líder foca o seu background: “Expose your expertise; don’t assume it’s self-evident” (Cialdini, 2001: 77).

Assume-se uma submissão automática e o primeiro instinto do seguidor será acreditar no especialista da área.

O último princípio não se aplicou no meu estágio, de qualquer maneira, irei mencioná-lo por não deixar de ser um elemento relevante e uma chamada de atenção às organizações.

A escassez remete-nos para a informação que pode chegar somente a alguns. Esta exclusividade pode criar desmotivação no colaborador se não for genuína, mas sim uma mera aliciação.

Caso se registe realmente benefícios únicos e oportunidades verdadeiras, aquele a que chegar sentir-se-á especial.

E isso é nítido pois dados amplamente disponíveis não trazem tanta persuasão como aqueles que são desvendados só a alguns.

Se utilizados corretamente, estes princípios podem ser combinados para aumentar o seu impacto e beneficiar todas as partes envolvidas.

43 Enquanto desenvolvemos uma conversa em que tentamos demonstrar o nosso know-how estamos também a aprender acerca dos gostos e experiências do outro. Fatos que, ao estabelecer relações, nos vão ajudar a determinar parecenças e aumentar o nosso poder persuasivo. Daí a extrema importância da confiança e cooperação, se empregues de maneira errada será apenas uma questão de tempo até serem corroboradas.