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É relevante contextualizar gestão organizacional para que esta possa ser utilizada como subsídio à descrição da estrutura organizacional do DPI, objetivo específico desta pesquisa. Ademais, a gestão organizacional permeia a gestão universitária.

Gestão organizacional é compreendida como a transformação de metas organizacionais por meio de fatores como planejamento, organização, liderança e controle de recursos de forma eficaz e eficiente. Mudanças ambientais como avanços tecnológicos, mídias sociais e transparência causam alterações e influenciam na forma de gestão, fatores que demandam novas competências aos gestores. As quatro funções básicas de gestão são: planejamento, organização, liderança e controle (DAFT, 2017).

Para Peter Drucker (1972), cada colaborador pode ser entendido como um gerente se, em função de seu conhecimento e de sua posição, for responsável por contribuições que afetem positivamente à obtenção de resultados. O colaborador proativo, que é envolvido em tomadas de decisões, auxilia na construção de melhor desempenho organizacional.

Schein (1986) entende que as organizações são coordenadas por meio de atividades, exercidas por colaboradores com responsabilidades e deveres, com divisão de tarefas e funções, hierarquia de autoridade e responsabilidade e com intuito de realizar objetivos em comum. Para Bilhim (2008), as organizações são formadas por grupos de duas ou mais pessoas com diferentes funções, que apresentam cooperação, coordenação formal de ações, as quais são

vinculadas a metas, com estrutura hierárquica definida.

Bilhim (2008, p.23) define a estrutura organizacional como “um conjunto de variáveis complexas, sobre as quais os administradores e gestores fazem escolhas e tomam decisões. Define a forma como as tarefas devem estar destinadas, especifica quem depende de quem e estabelece os mecanismos formais de coordenação e controle”. Nesse sentido, a estrutura organizacional possui três características: complexidade, formalização e centralização.

A complexidade compreende os diversos graus de especialização, divisão de tarefas e níveis hierárquicos e extensão das organizações. A formalização constitui regras e procedimentos adotados pela organização, com orientação do comportamento de membros. A centralização corresponde ao nível de distribuição de poder, sendo a descentralização o ponto contrário à centralização total. Fatores como atribuição de responsabilidades, tomadas de decisão, agrupamento de funções, coordenação e controle condicionam o funcionamento de uma organização (BILHIM, 2008).

Na concepção de Vasconcellos e Hemsley (1997), a estrutura organizacional é composta por quatro fatores: responsabilidade, referente às obrigações que seus colaboradores e interessados tem com a organização; autoridade, ligada à hierarquia organizacional; comunicação, vinculada à transmissão e troca de informações entre pessoas e unidades organizacionais; e decisão, referente às definições organizacionais.

A estrutura interna de uma organização sofre continuamente os impactos provindos de forças externas e internas em variáveis situacionais como a exigência de maior resposta às evoluções tecnológicas, aumento de eficiência e redução de custos, composição e qualificação da força de trabalho e redefinições em políticas de gestão (MAXIMIANO, 2006).

A estrutura organizacional define como as tarefas serão distribuídas, agrupadas e coordenadas. Existem seis elementos que compõem a estrutura organizacional: especialização do trabalho, departamentalização, cadeia de comando, amplitude de controle, centralização e descentralização e formalização (ROBBINS, 2009).

A gestão é utilizada como uma ferramenta relevante nas organizações, no qual administradores fazem tomadas de decisões que impactam nos resultados positivamente ou negativamente. Tendo a função de interpretar os objetivos da organização e transformá-lo em ação, com a modernização e o avanço da tecnologia, os administradores assumem ainda mais responsabilidades para alcançar resultados mais ousados para as organizações.

A gestão pública atual traz, para Slomski (2010), a compreensão que o estado provenha serviços públicos com eficiência e qualidade para sociedade, sendo necessária a estruturação de uma administração ágil e flexível, com intuito de atuar conforme a nova realidade advinda da gestão em organizações privadas.

No contexto público universitário, gestores tiveram a necessidade de promover a reestruturação de suas instituições, a nova composição e o desempenho das universidades, na mesma condição de eficiência e modernidade de outras instituições públicas, o que proporcionou novas formas de pensamento sobre a gestão universitária a partir da administração estratégica, de maneira a enfrentar demandas sociais e organizacionais (MEYER JÚNIOR; SERMANN; MONGOLIM, 2004).

As universidades públicas brasileiras passaram a ter, por meio de legislação, componentes direcionadores provindos da gestão empresarial como: produtividade, qualificação de pessoal, resultados, qualidade e conhecimento de seus custos, avaliações institucionais (SILVA et al., 2012).

A gestão universitária é complexa e diferenciada, pois, em especial as universidades, contêm especificidades de ensino, pesquisa e extensão, de orçamento e finanças, de gerenciamento de seus recursos e de desenvolvimento da sua área de gestão de pessoas e regramentos próprios, isto é, possuem autonomia administrativa (BÚRIGO; JACOBSEN; WIGGERS, 2016).

Meyer Júnior e Walter (2010) destacam que as universidades públicas possuem sistemas fracamente articulados, detendo lideranças com aspectos difusos, nos quais cada unidade reflete um sistema ligeiramente autônomo de ação e cada indivíduo possui determinada autonomia em suas atividades (WEICK, 1982). Em resultado, decisões são tomadas de formas singulares e divergências são negociadas lentamente, fato que dificulta a gestão desses sistemas.

O processo de tomada de decisões, em universidades brasileiras, é liderado pelo reitor, entretanto, em termos estruturais, a gestão é colegiada por pró-reitores ou decanos e secretários, que estão vinculados a um Conselho Superior os quais validam os atos executivos da reitoria. Nesse sentido, o processo decisório é compreendido por meio do ajuste mútuo entre atores, pois comumente reitores, diretores de unidade e chefes de departamento ou são docentes ou são servidores da carreira técnico-administrativo em educação (LAUREANO, 2012).

Frequentemente professores e servidores são nomeados para assumirem cargos de gestão sem possuírem conhecimento e/ou habilidades para o exercício da função, de forma que

o aprendizado ocorre, normalmente, por meio da experiência com acertos e erros ao longo do tempo (SOUZA, 2010).

A ideia de gestão universitária provém também pela formação do seu gestor, e esta deve ser pensada individualmente, no contexto particular onde a própria universidade está inserida, sobretudo diante dos desafios que permeiam a gestão universitária da esfera pública (BÚRIGO; LOCH, 2006).

De acordo com Juliatto (2005), é indispensável que sejam utilizadas ferramentas de avaliação para se obter melhores resultados na gestão acadêmica. A mensuração do grau de sucesso da instituição oferece elementos que permitirão a ocorrência de mudanças gerenciais direcionadas à melhoria de resultados acadêmicos.

Na concepção de Panizzon, Fachinelli e Dorion (2014), a incorporação de ferramentas de inovação em gestão pode contribuir para uma sistemática de gestão estratégica que correspondam às demandas atuais de instituições de grande porte.

Imprescindível na gestão estratégica, o uso das ferramentas tecnológicas disponíveis para a análise organizacional interna, como plataformas de Business Intelligence para mineração dos dados da organização, e para o monitoramento ambiental externo, como robôs de busca para inteligência via web, tornam-se diferenciais. Evidencia-se tal questão na medida em que essas informações capturadas podem ser tratadas e transformadas em inteligência, auxiliando na tomada de decisão e definição do posicionamento e objetivos a serem atingidos (PANIZZON; FACHINELLI; DORION, 2014, p.171-172).

Janissek et al. (2016) afirmam que gestores das universidades públicas brasileiras percebem que um conjunto de práticas inovadoras é significativamente relevante para definir uma universidade como inovadora em sua gestão. Gestão organizacional, modernização de processos e gestão de pessoas são considerados elementos-chave para uma gestão inovadora.

3 METODOLOGIA

Neste capítulo, foram utilizados métodos e técnicas para o desenvolvimento e obtenção dos resultados desta pesquisa. Propôs-se a separação do capítulo em seis seções: tipo de pesquisa realizada; a segunda descreveu os detalhes da organização objeto de estudo; a terceira versou sobre os participantes da pesquisa; a quarta tratou dos instrumentos de coleta de dados; a quinta versou sobre os procedimentos de coleta de dados; e, a última seção falou sobre a forma de análise das informações encontradas.