Des droits de voiries

A organização codificada como caso 2 é uma empresa dedicada à prestação de serviços de transportes pesados – equipamentos especiais – e à locação de grandes guindastes para montagens industriais de grande porte, sediada na zona oeste de capital de São Paulo. Fundada em 1938, é a empresa líder em seu segmento de negócios, reunindo cerca de 500 empregados e um faturamento por volta de 100 milhões de reais por ano. Seu mercado são as empresas de construção, as estatais, investidores em infra-estrutura e os fabricantes de equipamentos de base, que necessitam de serviços de deslocamento de equipamentos de alta tonelagem a grandes distâncias. Tem um patrimônio de 150 milhões de reais, reunido em guindastes e uma frota de caminhões especiais. É a maior organização do setor, que se resume a seis empresas altamente especializadas. Recentemente firmaram uma associação com uma empresa similar, com sede na Holanda e operações internacionais consolidadas, para

transferência de know how e intercâmbio de equipamentos, buscando ampliar seu escopo de serviços no Brasil e no exterior.

A sucessão

A empresa já está em sua terceira geração. O presidente que ora passa o cargo é filho do fundador. Seu plano é retirar-se da organização até meados de 2008, deixando para seu filho mais novo, que hoje tem 37 anos, o comando das operações. O processo de sucessão iniciou- se em 2005, e a escolha do filho mais novo deve-se ao fato de que ele, na avaliação do presidente que se afasta, é o “mais determinado, mais assertivo, mais severo, exigente e persistente”. A parceria internacional foi proposta e conduzida pelo filho mais novo. A sua principal missão é liderar um crescimento nas vendas na ordem de 50%, conforme estimativas do planejamento estratégico da companhia, sem a disponibilidade do capital necessário para novos investimentos.

O processo de formação do atual sucessor iniciou-se com a inclusão do filho mais novo nos quadros administrativos da empresa, com a idade de 16 anos. Nesse período, relata que passou por todas as áreas da empresa e participou de programas de formação de jovens empresários. Liderou um programa de informatização das operações que foi bem sucedido e, em 1998, assumiu uma posição de assistente de diretoria, na qual recebia missões específicas e variadas como: vender e comprar equipamentos, visitar clientes, negociar contratos, abrir novas filiais e implantar o projeto ISO 9000. Na posição de responsável comercial, cargo que ocupou antes de assumir a presidência da empresa, logrou crescer o faturamento em quatro vezes e ampliou os negócios para o exterior. Na sua avaliação, a sucessão está a 80% e deve ser concluída conforme previsto. Em sua publicação interna na qual divulga a sucessão em outubro de 2007, sob o título “Renovar é preciso”, a empresa relata que “o caráter empreendedor está no DNA da família. A troca de comando se faz necessária, inclusive porque o mercado exige mudanças rápidas com nova óptica e filosofia de trabalho da geração sucessora, sem perder o rumo que norteiam o homem e o empresário: ousadia, lisura e determinação, com certa dose de ambição para crescer”. Parece que o espírito empreendedor está por detrás das intenções, mas ainda não percola a organização.

Resultados do grupo focal – análise do ambiente organizacional

O grupo focal nessa organização foi o mais difícil de ser realizado, por constantes adiamentos e falta de quorum. Finalmente, a reunião foi feita com apenas dois dos quatro integrantes inicialmente definidos. A atitude foi colaborativa, depois de uma sessão inicial de explicações sobre o tema da pesquisa e dos efeitos neutros na organização. Participaram o diretor de engenharia, que relata ter 26 anos no grupo, e o diretor financeiro/administrativo, que é sobrinho do principal sócio e trabalha há 11 anos no grupo. Ambos relatam que a empresa se caracteriza pela agressividade comercial e capacidade de assumir desafios técnicos inéditos no Brasil. As opiniões sobre o modelo de gestão da empresa não eram coincidentes: apenas seis das 13 relacionadas para avaliação do ambiente empreendedor durante o grupo focal foram concordantes entre os participantes, das quais três são consideradas neutras – alocação de recursos de forma descentralizada, desenvolvimento individualizado das pessoas e tolerância ao erro. Duas das 13 características foram apontadas no campo positivo – comprometimento com o trabalho e ambiente de apoio e confiança. Uma das características ambos concordaram como não refletir o ambiente da empresa – a divisão da organização em pequenas unidades de negócio. Tendo em conta as histórias relatadas e opiniões dos dois gestores, do fundador e do sucessor, em uma avaliação qualitativa e superficial, o pesquisador sustenta que a empresa está em fase de transição de um modelo paternalista-autoritário para profissional- empreendedor, ou seja, não preenche ainda todos as características do ambiente empreendedor.

Questionário 2 – você é um empreendedor corporativo?

Esse questionário só foi devolvido por um dos participantes da pesquisa nessa organização, mesmo após insistentes pedidos do pesquisador.

Questionário 3 – a empresa dá espaço para o empreendedorismo corporativo e a inovação?

Esse questionário só foi devolvido por um dos participantes da pesquisa nessa organização, mesmo após insistentes pedidos do pesquisador.

O atual sucessor e presidente nomeado é impaciente por resultados, um fazedor e tomador de decisões seguro e ousado, com facilidade para delegar responsabilidades e autoridade. É um iniciador de projetos e bom integrante de equipes, habilidoso em influenciar e desenvolver pessoas. Faz pressão por resultados, mas não se comporta de forma autoritária. Sente-se à vontade com grupos e é seguro ao fazer novos contatos, com impacto estimulante sobre as pessoas. Aprende e reage rapidamente, sendo capaz de adaptar-se a mudanças e variações de contexto. Tem alto sentido de urgência e impulso competitivo, sendo capaz de persuadir e influenciar para atingir seus propósitos (perfil 36).

O diretor técnico é uma pessoa confiante, iniciadora, auto-suficiente, competitiva, com muita iniciativa, senso de urgência e habilidade para decidir e responsabilizar-se por suas decisões. Reage rapidamente às mudanças e tem atitudes pragmáticas. É extrovertido e equilibrado, comunica-se bem e de forma articulada, tendendo a ser mais autoritário que persuasivo. Exerce uma influência estimulante sobre os demais, demonstrando segurança, convicção, determinação, mas tem tentado contemporizar seu estilo diretivo e dominador, demonstrando mais tolerância. Tem um ritmo de trabalho acelerado, delegando facilmente, mas exercendo pressão por resultados (perfil 26).

O diretor financeiro é membro da família e reúne as mesmas características que o diretor técnico: uma pessoa confiante, iniciadora, auto-suficiente, competitiva, com muita iniciativa, senso de urgência e habilidade para decidir e responsabilizar-se por suas decisões. Reage rapidamente às mudanças e tem atitudes pragmáticas. É extrovertido e equilibrado, comunica- se bem e de forma articulada, tendendo a ser mais autoritário que persuasivo. Exerce uma influência estimulante sobre os demais, demonstrando segurança, convicção e determinação. Tem um ritmo de trabalho acelerado e impaciente, delegando facilmente, mas exercendo pressão por resultados (perfil 26).