Após a visita às instalações e a realização das entrevistas ficou evidente a importância que o Grupo Isidoro coloca no reconhecimento de todos os seus colaboradores. Esta ideia vai de acordo tanto com a teoria organizacional de Herzberg como com a pirâmide das necessidades de Maslow, onde este fator tem um peso preponderante: “Procuramos fazer um trabalho de equipa com os nossos colaboradores que nos ajudam…” (entrevistado António Gama, 2014).
Outros dos aspetos observados foi o ênfase na aproximação entre níveis hierárquicos diferentes como mudança na filosofia de gestão. De um paradigma onde o poder de decisão estaria mais concentrado nos níveis superiores, atualmente é mais procurado “ouvir mais os outros” (entrevistado António Gama, 2014), recolher a opinião de diferentes colaboradores em diferentes projetos. Outra maneira de cumprir este objetivo é a envolvência da equipa de trabalho em projetos considerados afetos à direção, como por exemplo o planeamento dos novos escritórios. Esta mudança de paradigma aproximam as práticas de gestão da teoria Y de McGregor.
Uma das preocupações evidentes foi a preocupação com as relações interpessoais. A empresa tem de ser vista como um “lar”, onde deve haver um ambiente de trabalho aberto. Este aspeto é importante para que os colaboradores se sintam à vontade para comunicar independentemente do seu nível hierárquico, mantendo um clima de respeito e harmonia.
Ao contrário das principais teorias organizacionais, o dinheiro foi indicado como um elemento motivador universal, todavia é reconhecida apenas como condição necessária e não suficiente: “às vezes não é preciso gratificação em dinheiro” (entrevistado António Gama, 2014). Durante o período de crise não foi reduzido o salário a nenhum dos trabalhadores do Grupo Isidoro por ser considerado “um ponto de honra” (entrevistado António Gama, 2014). No entanto, foram realizados alguns ajustes a alguns complementos como, por exemplo, no encerramento das cantinas (dado que a empresa já oferecia o subsídio de almoço).
Apesar de durante a crise económica não ter sido observado qualquer tipo de diferença significativa no desempenho dos colaboradores, o facto de a empresa ter de se internacionalizar de forma a sobreviver serviu de motivação a muitos colaboradores.
Os mecanismos de compensação usados pelo Grupo Isidoro existem, contudo, e são de origem espontânea. Estes envolvem, por exemplo, auxílios envolvidos em formações facultativas, desde redução do horário de trabalho a apoios financeiros. Contudo, tal como foi descrito, nestes casos a iniciativa parte do colaborador. Segundo o entrevistado António Gama, este fator, além de possibilitar
34 a aprendizagem e transferência de conhecimento para a organização, permite uma maior taxa de fidelização dos seus colaboradores. Existem outras compensações menores realizadas, tais como a oferta de uma pequena recompensa (não monetária) ao fim de um dia mais intensivo de trabalho. A boa estratégia é a base da motivação dos colaboradores (figura 1). Sem uma boa estratégia é difícil fugir a despedimentos e o baixar salários - por não haver meios para tal.
Figura 1 - Modelo de motivação numa indústria em crise
Tabela 2 - Destaque dos elementos das entrevistas que dão relevo aos principais fatores identificados no modelo de motivação
Temas abordados Entrevistados (citações)
Salário (não baixar)
"Há aqui um ponto de honra, é que nunca se tira um cêntimo a ninguém, dos seus salários. Por muito esforço financeiro que se tenha que fazer…." (António Gama, entrevistado em 2014)
Aprendizagem contínua orientada pelo próprio colaborador
“Nós hoje estamos, eu estou em formação permanente, os nossos colaboradores estão em formação, essa formação é nossa, é interna, aprendemos uns com os outros.” (António Gama, entrevistado em 2014)
“Procuramos que as pessoas tenham formação, a obrigatória e a facultativa” (António Gama, entrevistado em 2014)
"...Nós temos o dever de informar e formar cada colaborador" (Liliana
Fernandes, entrevistada em 2015)
“... auxílios envolvidos em formações facultativas... nestes casos a iniciativa parte do colaborador” (António Gama, entrevistado em 2014)
35 Estabilidade (não
despedir)
“Quando os fizemos perceber que aqui só ia embora quem não quisesse mesmo colaborar...” (António Gama, entrevistado em 2014) “Ate porque na nossa casa não há o hábito de despedir ninguém, tentamos sempre criar novos empregos” (Ricardo Rodrigues, entrevistado em 2015)
“…mas não se preocupe que quem trabalha nesta casa tem lugar” (António Gama, entrevistado em 2014)
Relações sociais próximas com colegas
“Claro que há um patrão, tem que haver necessariamente, há um coordenador, mas no fundo somos todos iguais” (António Gama, entrevistado em 2014)
“Para além da relação profissional que temos, temos uma relação pessoal muito próxima. Se tiver algum problema não tenho problema em dirigir-me ao nosso CEO” (Liliana Fernandes, entrevistada em 2015)
“Na nossa opinião, ter cargos de chefias próximos dos cargos dos colaboradores é muito importante porque estes sentem-se mais acompanhados, mais envolvidos com a empresa, as dificuldades da empresa…” (Ricardo Rodrigues, entrevistado em 2015)
Envolvimento dos colaboradores nas
tomadas de
decisão
“Todas as pessoas são livres de darem opinião, ou pelo menos dar uma sugestão para o seu posto de trabalho” (Ricardo Rodrigues, entrevistado em 2015)
“Hoje os nossos sentimentos estão mais despertos e hoje conseguimos ouvir mais os outros, a filosofia de gestão mudou muito, antigamente eram os patrões, eram uns senhores arrogantes que podiam, queriam, mandavam e faziam tudo.” (António Gama, entrevistado em 2014)
“Sentem-se mais próximos da administração, sentem que podem falar diretamente.” (António Gama, entrevistado em 2014)
Flexibilidade de horário
“Se numa certa altura de maior trabalho for preciso fazer horas extras, eles sabem que mais tarde se precisarem dessas horas as podem utilizar” (Liliana Fernandes, entrevistada em 2015)
“... eu preciso de uma tarde para ir não sei aonde, às vezes basta isto, nem é tanto o dinheiro” (António Gama, entrevistado em 2014)
6 CONCLUSÃO
O estudo da motivação é complexo (McClelland, 1961). O Grupo Isidoro mostrou-se um exemplo elucidativo, em especial pela forma como conseguiu desenvolver a componente da motivação tendo em atenção a crise socioeconómica existente nos dias atuais. O Grupo Isidoro revela preocupação para com os objetivos individuais dos seus colaboradores, como forma de alcançar as metas a que a organização se propõe. Numa época em que os colaboradores devem ser vistos como sendo detentores de conhecimento que é preciso colher, isto é, motivar a partilhar para o bem da empresa (Jashapara, 2004), o Grupo Isidoro está no caminho mais indicado para o sucesso.
Os resultados obtidos sugerem que o Grupo Isidoro consegue, de forma eficaz, motivar os seus colaboradores, quer seja através do recurso a incentivos monetários, oferecendo a possibilidade de trabalhar no estrangeiro, com o incentivo à sua formação individual, com horários flexíveis, e/ou dando reconhecimento: “Sabe que mais, às vezes não é preciso gratificação em dinheiro. É preciso a gratificação do reconhecimento, é preciso a gratificação do automóvel, ou de uma tarde” (entrevistado António Gama). A motivação dos colaboradores é um fator essencial para o crescimento do Grupo Isidoro. Aliás, o reconhecimento e recompensa também são vistos pela literatura como sendo de
36 importância primordial: “Os esquemas de recompensa e de reconhecimento são uma ferramenta importante... para aumentar a motivação dos colaboradores e ganhar comprometimento” (Jashapara, 2004, p.229). Esta ideia vai de acordo tanto com a teoria organizacional de Herzberg como com a pirâmide das necessidades de Maslow.
Notável é que, em relação a indicadores relativos à motivação dos seus colaboradores, “nós, no departamento de qualidade, medimos esses fatores” (entrevistada Liliana Fernandes). A medição faz parte da boa gestão (Jashapara, 2004).
“A minha motivação perante a empresa é boa. O facto de vir trabalhar bem disposta, de sentir que cada vez mais tenho tarefas diferentes e com mais responsabilidade e conseguir assumir essas tarefas, isso para mim é motivação” (entrevistada Liliana Fernandes). As empresas “good-to-great” de Collins (2001), tal como no Grupo Isidoro, dão liberdade e responsabilidade dentro de uma estrutura, um sistema, que é mais fácil de gerir do que estar preocupado em gerir pessoas. O ideal é criar um ambiente em que as pessoas não precisam de ser geridas (Collins, 2001).
Contrariamente ao que seria de esperar numa indústria em crise, gerir pelo medo, baixando salários e despedindo colaboradores, não são as soluções procuradas pelo Grupo Isidoro. O sentido humano e a iniciativa empreendedora serão soluções mais criativas, no entanto somente possíveis nas organizações com uma base estratégica eficaz.