Discussion

A necessidade de diferenciar-se em um mercado altamente competitivo faz com que a precisão da medição e avaliação do desempenho das operações

logísticas de uma empresa seja relevante na análise de sua rentabilidade (BOWERSOX e CLOSS, 2009). Considerando o retorno sobre o capital investido como o principal motivador pelo investimento dos sócios em uma empresa, pode-se afirmar que esta empresa tem grande interesse em gerar resultados que agreguem valor aos seus acionistas (CHRISTOPHER, 2013). Porém, para Ballou (2006), a forma como opera a organização administrativa de uma empresa é que permite a ela que crie, implemente e avalie os seus planos. Com este enfoque, o autor

cita um estudo da Michigan State Unversity sobre os tipos de estruturas organizacionais adotadas e as estratégias corporativas alinhadas a estas estruturas. O estudo apontou que as empresas seguiam uma destas três orientações de estratégia corporativa: processo (focada na eficiência), mercado (focada no serviço ao cliente) e informação (focada na comunicação com sua rede de distribuição). Um sistema de avaliação de desempenho logístico tem como objetivo monitorar, controlar e direcionar as operações logísticas (BOWERSOX e CLOSS, 2009). Portanto, independente da estratégia, a existência de um plano não garante o alcance dos objetivos de uma empresa. Existe a necessidade de fazer o controle do processo, para que seja possível conduzir o alinhamento de seus resultados de acordo com o esperado. A Figura 13 demonstra como ocorre o funcionamento de um processo, com suas estradas (inputs) e saídas (outputs), e de que forma a coleta de indicadores de desempenho afeta o funcionamento deste processo (BALLOU, 2006).

Figura 13 - Representação do processo de controle da logística

Fonte: adaptado de Ballou (2006), pág. 568.

Basicamente o plano logístico indica como o processo logístico deve operar para que se atinja o objetivo esperado. Observe na Figura 13 que existem forças externas que não foram previstas no plano logístico, mas que afetam o funcionamento do processo alterando, por vezes, os resultados. Por ser repetitivo, o processo está o tempo todo sendo avaliado e corrigido. Sem controle, perde-se a condição de cometer ações nas saídas dos processos, pois fica inviável saber se estão ou não dentro do esperado (BALLOU, 2006). O autor destaca ainda que são três os tipos de relatórios de desempenho utilizados:

 Custo-serviço – apresenta os custos totais das operações logísticas e os correspondentes níveis de serviço ao cliente conquistados;

 Produtividade – busca situar o desempenho logístico em uma posição relativa, permitindo comparações entre diferentes unidades operacionais;

 Gráfico de desempenho – permite o acompanhamento de tendências no comportamento de um indicador de desempenho com o passar do tempo, seja ele de custos, serviço ao cliente ou produtividade.

A AD pode ser aplicada sob a perspectiva das atividades ou dos processos. Embora avaliar o desempenho das atividades permita verificar sua eficiência e eficácia, não permitirá avaliar o processo inteiro para a satisfação do cliente. Avaliar processos cria a condição de examinar o tempo total do ciclo de atividades ou a qualidade total dos serviços, o que representa o resultado de eficácia coletiva do conjunto de atividades que compõe um processo na satisfação do cliente. Um exemplo de AD de processo logístico e o “pedido perfeito” (BOWERSOX e CLOSS, 2009).

Outros autores referem-se aos processos de diferentes formas. Christopher (2013) refere-se ao “processo logístico” como “missão logística”, mas no mesmo sentido de atingir a satisfação do cliente, atravessando as fronteiras funcionais da empresa.

Já Novaes (2007) utiliza o termo “sistema de produção”, que segundo o autor constitui um conjunto de elementos que operam de forma integrada e harmônica para produzir um produto ou serviço. Esta transformação se dá através de um processo produtivo, que consome recursos. Porém o autor não posiciona o cliente como principal stakeholder do processo produtivo.

Ching (2010) faz uma analogia das linhas de produção e a visão de gestão de processos aplicada a logística. Para o autor, as linhas de produção são empurradas pela decisão da empresa, enquanto que a

Para mais informações, ver Apêndice “D”, capítulo “3.2. Abordagens Logísticas por Processos”.

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gestão de processos logísticos concentra-se no alinhamento das atividades logísticas para a satisfação das necessidades dos clientes.

Para Coyle et al (2013), uma medição bem sucedida do desempenho logístico depende de que a métrica consiga representar o sistema logístico na sua totalidade. Medição e métrica são diferentes: a medição possui dimensões simples e pode ser tratada sem cálculos, já a métrica geralmente está ligada a uma razão, com cálculos e combinações de medições. As métricas podem ser qualitativas, mas respaldadas por dados quantitativos e atualizadas com o passar do tempo. Para desenvolver uma métrica de desempenho da cadeia de suprimentos adequada, os autores sugerem que: crie-se um programa de métricas envolvendo as equipes que serão medidas, envolva-se clientes e fornecedores, desenhe-se uma estrutura de métrica estratificada, identifique-se os donos das métricas, estabeleça-se procedimentos para mitigar os conflitos, estabeleça-se métricas que sejam consistentes com a estratégia corporativa e alcance-se o apoio da alta direção no desenvolvimento.

Porém existem modelos já estruturados e consagrados no auxílio da medição de desempenho empresarial, que também são citados por alguns autores.

Ballou (2006) e Colye et al (2013) citam o SCOR (Supply chain operations and reference) desenvolvido pela Supply-Chain Council. Segundo Ballou (2006) o SCOR é abrangente (inclui todos os elementos da demanda), suas descrições dos processos podem ser específicas do produto e o modelo estabelece uma estrutura para a descrição de cada processo. O autor destaca que são cinco os processos logísticos do modelo: planejamento, suprimento, produção, entrega e retorno.

Já Gasnier (2002) sugere o uso do Balanced Scorecard (BSC) como modelo de avaliação para os gestores de materiais. Segundo o autor, são quatro as dimensões do BSC: finanças (perspectiva do acionista), mercado (perspectiva da demanda), inovação (perspectiva do aprendizado) e processos internos (perspectiva da oferta). Mas como indicadores gerenciais aos gestores de estoques, o autor destaca três: acuracidade de saldo de estoque (confiabilidade das informações do sistema), índice de atendimento dos pontos de consumo (padrão de qualidade no atendimento ao cliente) e capital de giro dos estoques (produtividade dos recursos).

3.3.4 AD da Eficiência da Logística