O fenômeno da mudança organizacional tem demandado estudos e pesquisas, onde a mudança constante tem sido tratada como um fato certo e presente na vida dos indivíduos e das organizações.
Mudança e estabilidade são forças que atuam simultaneamente afetando tanto os indivíduos como as ações organizacionais. As organizações, ao mesmo tempo em que buscam na mudança uma forma de elevar a sua competitividade e sua adaptabilidade ao mercado, buscam também a diminuição das incertezas proporcionada pela estabilidade. De forma semelhante os indivíduos buscam relações previsíveis e estabilidade no comportamento, enquanto, simultaneamente, procuram por variedade e estímulos na vida organizacional (LEANA; BARRY, 2000).
Mudança e estabilidade são, portanto, experiências simultâneas nas organizações, e são ambas necessárias para que as organizações atuem de forma eficaz, apresentando oportunidades e desafios. Ao lado de forças que induzem as organizações à mudança, tais como a necessidade de adaptação ao ambiente e de redução de custos, a busca pela vantagem competitiva, o controle gerencial (através da fixação de metas de desempenho) e a pressão pelo retorno dos investimentos, atuam também forças que levam a organização a uma tendência de estabilidade, como o institucionalismo, a vantagem competitiva adquirida a partir da estabilidade nas relações de trabalho, o capital social, a redução da incerteza e a previsibilidade (LEANA; BARRY, 2000).
Da mesma forma também os atores organizacionais se vêem andando sobre uma linha tênue que tende tanto para a mudança como para a estabilidade. Leana e Barry (2000) inferem que enquanto é valorizada a estabilidade do comportamento do indivíduo, assim como a coerência de suas ações e relações mais próximas, também são importantes a tolerância, a ambigüidade e a abertura para novas experiências (as próprias relações interpessoais são mais dinâmicas que estáveis, argumentam os autores). Essa dualidade pode ser bem representada a partir de um estudo sobre confiança no trabalho (WHITENER; BRODT; KORSGAARD; WERNER, 1998 apud LEANA; BARRY, 2000), onde os pesquisadores constataram que a
coerência e a previsibilidade dos indivíduos são elementos fundamentais na construção da confiança e que, esta, por sua vez, contribui para elevar a disposição dos indivíduos de correr riscos tanto no seu trabalho como nas relações com seus superiores. Têm-se então padrões estáveis de comportamento levando a um comportamento mais flexível.
Kanter, Stein e Jick (1992, p. 10) afirmam que as organizações não podem ser compreendidas a partir de uma concepção linear e estática, mas como “entidades fluídas”. Mesmo quando se fala em estabilidade, inferem os autores, o que ocorre é que o movimento (da mudança) é tão sutil e envolve conflitos e mudanças tão pequenas que aparentemente – na superfície – nada se move, nada está mudando. Para os autores, falar em estabilidade em uma organização é uma idealização mais que uma realidade.
Esses autores propõem estudar a mudança organizacional a partir de um modelo desenvolvido por eles, denominado o modelo “Big Three”. Esse modelo identifica que há três tipos de movimentos para a mudança (o movimento do ambiente; o movimento interno da instituição, em função do seu próprio ciclo de vida; e a luta pelo poder e controle); três tipos de formas de mudança (a mudança de identidade, em resposta ao ambiente; a mudança de coordenação, em função de arranjos internos; e a mudança de controle ou revolucionária, pelo impacto que provoca em vários aspectos da organização); e três papéis no processo de mudança (o estrategista, o implementador e os destinatários).
Para este estudo chama-se a atenção para os papéis no processo de mudança. Segundo os autores, os estrategistas estão comumente ligados à alta direção das organizações ou são consultores, enquanto que os implementadores normalmente são da média gerência. Essa divisão, contudo não é rígida, de forma que se vai encontrar estrategistas que atuam na implementação da mudança, assim como gerentes intermediários podem se ver desenvolvendo estratégias ou revendo estratégias durante a implementação, em função de realidades vivenciadas na execução da mudança. Os destinatários, por sua vez, seriam aqueles que normalmente se encontram na base da organização e que serão fortemente afetados pela mudança, pois vão adotar e se adaptar às mudanças. São os institucionalizadores da mudança.
Kanter, Stein e Jick (1992, p. 376, grifo dos autores) inferem assim, que “a mudança é afetada por uma combinação de atores”, com suposições, perspectivas e agendas nem sempre convergentes provocando uma instabilidade nesse processo, mas “se esses atores compartilharem uma compreensão de que a mudança é necessária, de como ela pode ser realizada e do preço a ser pago, então o processo de mudança tem uma chance melhor de ser bem-sucedido”.
atitudes favoráveis à sua implantação (CÉSAR; CODA, 2004), contudo, os processos de mudança trazem em si uma contradição: mesmo quando essenciais, necessários e desejados e apesar dos ganhos decorrentes, as reações de resistência estão presentes. Para este trabalho, como está se falando em processos de mudança conduzidos a partir da ação de consultores, considera-se mudança como um processo intencional com o objetivo de melhorar o desempenho e a qualidade de vida organizacional (ou seja, orientado para resultados). O fato de a mudança ser planejada, contudo, não exclui a possibilidade de surgimento de conflitos (CARDOSO; CUNHA, 2005).
Como conceituado no capítulo introdutório deste trabalho, a atividade de consultoria envolve ações de mudança estando, conseqüentemente, propícia ao surgimento de conflitos. Block (1991, grifo nosso) esclarece que um dos conflitos que podem surgir durante uma consultoria, é a resistência, motivada principalmente pelo medo de perder o controle da situação e pela vulnerabilidade diante do desconhecimento dos rumos dos processos de mudança.
Assim, como se já não bastasse a relação conflituosa consultor-cliente fazer parte da natureza da atividade de consultoria – seja ela externa ou interna – o fato de o consultor estar lidando com o gerenciamento de processos de mudança pode potencializar esses conflitos, de forma que sempre que houver intervenções de consultoria – e, portanto um processo de mudança – haverá a possibilidade de resistência.
A mudança, afirmam Kanter, Stein e Jick (1992, p. 373), é sempre “confusa, caótica e dolorosa” independente do que os líderes façam para suavisá-la.