Sur le plan conceptuel, l’abondance de définitions entretient un certain flou, qu’un retour aux sources théorique a permis d’éclaircir. Une première contribution de notre recherche consiste ainsi à préciser ce que la socialisation organisationnelle est ou n’est pas. En particulier, la nécessité de définir plus précisément les dimensions du concept est mise en évidence. Notre recherche propose à cet égard une lecture croisée du concept de socialisation organisationnelle par les domaines et les processus sous-jacents de socialisation. Deuxièmement, les résultats obtenus apportent un éclairage sur une thématique négligée dans la littérature: l’évolution du niveau de socialisation en fonction de l’ancienneté. D’une part, le niveau de connaissance et de compréhension des trois domaines de socialisation est positivement associé à l’ancienneté (terme quadratique) durant les six premiers mois, guidé par les nécessités opérationnelles quotidiennes et les incidents de socialisation. D’autre part, le degré d’adhésion et d’intégration des valeurs et objectifs organisationnels n’est pas corrélé à l’ancienneté (terme quadratique). Notre recherche suggère donc une explication aux contradictions liées à la durée de la socialisation, en soulignant la nécessité de distinguer l’apprentissage de l’intériorisation. Au-delà des domaines de socialisation, c’est en effet la nature du processus de socialisation sous jacent qui explique les différences constatées quant aux relations entre ancienneté et niveaux de socialisation. Il est ainsi révélateur que les différentes dimensions de l’échelle de Chao et al. (1994) sont très différemment corrélées à l’ancienneté selon qu’il s’agisse d’apprentissage (« maîtrise des tâches », « politique», « langage », « histoire »), d’intériorisation (« objectifs et valeurs »), ou de variables secondaires (« people »). La nécessité d’un nouveau regard
sur les échelles de socialisation et leur dimensionnalité est ici mise en évidence, et constitue une troisième contribution.
LIMITES ET PISTES DE RECHERCHE
Notre recherche s’intéresse à l’évolution du niveau de socialisation en fonction de l’ancienneté. Les résultats ne constituent qu’un premier pas vers une analyse plus large du phénomène de socialisation dans le temps. Une analyse longitudinale des processus serait de ce point de vue éclairante, et constitue une piste de recherche importante. Par ailleurs, seule une hypothèse relative à l’intériorisation a été testée, faute de dimensions pertinentes des échelles de mesure de la socialisation organisationnelle. Le développement d’une échelle de mesure de la socialisation est donc inachevé, et constitue une piste de recherche à part entière.
L’échantillon est relativement spécifique, homogène, constitué de jeunes diplômés ou en parcours de formation. Pour que les résultats puissent être généralisés, il faudrait tester les hypothèses formulées sur d’autres types d’échantillons. La réalisation de deux études empiriques et le double test d’une partie des hypothèses va certes en ce sens, mais il faudrait par exemple inclure des échantillons de personnes plus faiblement diplômées afin d’accroître les différences potentielles entre les caractéristiques des répondants. Par ailleurs, l’étude 2 repose sur un échantillon en apprentissage, dont la double appartenance (à l’université et à l’entreprise) est potentiellement problématique. Cependant, les caractéristiques des échantillons restent très similaires, et la double validation (étude 1 et étude 2) des hypothèses H1 et H2 suggère que les différences d’échantillonnage n’influencent pas les résultats.
Le faible taux de réponse (15,46%) de l’étude 1 peut également constituer une faiblesse, mais il est sous-évalué car certains non-répondants n’étaient pas ou plus en situation d’emploi au moment de l’étude. Par ailleurs, l’université avait mené une étude par questionnaire auprès des jeunes diplômés de l’année précédente : le taux de réponse
sensiblement identique nous conduit à penser qu’il n’y a pas de biais spécifique lié à notre étude. On ne peut cependant pas formellement exclure l’existence d’un biais de réponse imputable à certains facteurs comme la satisfaction au travail ou l’adéquation perçue, qui peuvent potentiellement influer sur la décision de répondre ou non au questionnaire.
La formulation de nos hypothèses comporte également un implicite qu’il convient de préciser. Supposer que le degré d’apprentissage des différents domaines s’accroît avec l’ancienneté (H1, H2, H3) implique en effet que l’organisation reste stable, ce qui serait très probablement faux sur une longue période en raison de l’existence d’un changement organisationnel. En revanche, nos hypothèses portant sur une période courte de 6 mois, il est raisonnable de supposer que le changement organisationnel reste globalement limité dans notre échantillon. Par ailleurs, s’il y avait un changement de l’organisation durant la période observée, cela renforcerait la difficulté d’apprentissage des différents domaines et contribuerait donc à effacer le lien observé entre ancienneté et apprentissage. Cette limite théorique potentielle n’affaiblit donc pas les résultats empiriques obtenus. Une piste de recherche intéressante serait de considérer d’autres périodes socialisantes, afin d’analyser l’évolution de la socialisation dans le cas d’un changement organisationnel marqué, voire de fusions.
Dans cette recherche, nous avons formulé des hypothèses sur l’existence ou l’absence de liens entre l’ancienneté et chacune des quatre dimensions de la socialisation. Pour l’intériorisation des objectifs et valeurs organisationnels, nous avons supposé et constaté l’absence de relations avec l’ancienneté. Cela ne prouve pas formellement que le niveau d’intériorisation reste stable, car il se peut que son évolution dans le temps soit irrégulière. Une piste de recherche intéressante découle de cette observation, et consiste à explorer l’existence d’effets modérateurs de la relation entre ancienneté et intériorisation, en prenant par exemple en compte le niveau d’adéquation comme variable modératrice potentielle. Des formes différentes d’évolution du niveau d’intériorisation pourraient être mises en évidence, selon les modalités d’une troisième variable comme l’adéquation.
IMPLICATIONS MANAGERIALES
Sur le plan managérial et plus largement pour la fonction ressources humaines, l’enjeu d’un dispositif d’intégration est d’accélérer, de faciliter, et de guider l’ajustement des nouveaux collaborateurs à l’organisation. Le développement très marqué actuellement des dispositifs d’intégration témoigne de l’importance de l’enjeu, et ne peut faire l’économie d’une réflexion sur leurs moyens mis en œuvre et leurs conséquences. Premièrement, la mise en évidence de quatre dimensions de la socialisation organisationnelle contribue à donner un sens au terme relativement vague d’intégration dans l’entreprise, et peut se révéler utile pour guider et éclairer l’action managériale. En effet, les objectifs assignés à un dispositif d’intégration, voire la mesure de son efficacité, peuvent être définis selon les quatre dimensions du concept. Il s’agit pour la DRH et / ou le management de contribuer à la connaissance et à la compréhension des trois domaines de socialisation, ainsi qu’à l’adhésion et l’intégration des objectifs et valeurs organisationnels. Ce dernier aspect nécessite, d’une part, l’explication des valeurs et objectifs et, d’autre part, l’existence d’un niveau d’adéquation suffisant entre l’individu et l’organisation au moment du recrutement.
Deuxièmement, la progression de l’apprentissage sur une période de six mois suggère que les dispositifs d’intégration doivent s’étaler dans le temps. Par exemple, si l’existence d’une journée dite d’intégration contribue certainement à la socialisation des individus, ce type de dispositif ponctuel peut s’avérer insuffisant pour accompagner la socialisation dans le temps. De plus, le management peut définir des apprentissages prioritaires, comme la maîtrise des aspects techniques, et séquencer le dispositif d’intégration notamment sur la période des six premiers mois, en fonction des priorités définies.
Troisièmement, nos résultats suggèrent que la connaissance et la compréhension de l’organisation demande plus de temps, sans doute car ce domaine est plus complexe. Afin de ne pas noyer les individus recrutés sous un flot d’informations qu’ils pourraient ne pas retenir, par exemple lors des sessions classiques de présentation de l’entreprise, la
conception d’un dispositif d’intégration devrait s’articuler autour des notions d’utilité, de complexité, et de priorités d’apprentissage durant une période de six mois voire au-delà. Quatrièmement, les liens évoqués entre apprentissage et intériorisation appellent à la recherche d’un réalisme des informations échangées lors du processus de recrutement. En effet, si les messages communiqués constituent un « embellissement » (Jones, 1986) trop important de la réalité organisationnelle, les nouvelles recrues risquent de développer des attentes naïves (Wanous, 1973) qui seront progressivement déçues et conduiront à une distanciation voire un rejet, et non à une intériorisation. Cela ne remet pas en cause le développement du marketing RH, mais rappelle l’importance de fonder ce marketing sur une certaine transparence et sincérité, source d’une réelle compatibilité entre l’individu et l’organisation.
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