Uma rede “na sua forma mais abstracta (…) é uma estrutura onde vários nós estão ligados uns aos outros por relações específicas” (Hakansson e Ford, 2002, p. 133). Neste trabalho, o termo “redes” será equivalente a “redes de negócio”, sendo que “as redes de negócios consistem em relações de longo-termo entre empresas legalmente independentes que exploram complementaridades mútuas e trocam informação” (Elo,
2005). As relações resultam, pois, de processos de troca entre as partes (Hallén et al., 1991) que interagem. Cada uma leva a cabo determinadas actividades, trocando recursos com valor. Estas relações resultam, pois, da interacção entre os vários actores, baseando-se na confiança e em interesses comuns de longo prazo (Johanson e Mattsson, 1988). Esta interacção prolonga-se enquanto for benéfica para todas as partes envolvidas.
Repare-se que há um outro tipo de literatura essencialmente desenvolvida por investigadores norte-americanos, em que as redes pressupõem ligações formalizadas entre as empresas. Essa não é, contudo, a concepção seguida neste trabalho.
Hakansson e Johanson (1992) apresentam um modelo de redes industriais conhecido por modelo ARA (Actors – Resources – Activities), através do qual se consegue fazer uma análise integrada da estabilidade e do desenvolvimento de uma indústria (Figura 3.1). Os actores podem ser empresas ou indivíduos, grupos de indivíduos, partes de empresa (por exemplo departamentos) e grupos de empresa (Hakansson e Johanson, 1992), que levam a cabo actividades e controlam recursos, provocando, desta forma, desenvolvimento e mudança ao nível da própria rede (Hakansson e Johanson, 1992).
Figura 3. 1 - Modelo ARA
Fonte: Hakansson e Johansson, 1992, p. 29.
As actividades ocorrem quando um ou mais actores combinam, desenvolvem, trocam ou criam recursos pela utilização de recursos de outros (Hakansson e Johanson, 1992). Há essencialmente dois tipos de actividades: as de transformação e as de transferência. Nas actividades de transformação, os recursos, detidos por determinado
Rede de Actores Rede de Recursos Rede de Actividades Actores Recursos Actividades
actor, alteram-se de alguma forma. Nas actividades de transferência o controlo sobre determinado recurso passa (ou é partilhado) de um actor para outro. As redes industriais diferem bastante das redes sociais (Hakansson e Johanson, 1993). As redes sociais são dominadas pelos actores e pelas suas relações sociais e só existem na medida em que existe envolvimento pessoal. Nas redes industriais “... as entidades são actores envolvidos no processo económico que convertem recursos em produtos acabados e serviços” (Axelsson e Easton, 1992, p. xiv). As redes industriais consistem nos actores e nas suas relações, mas também em certas actividades/recursos e interdependência entre eles, ou seja, há actividades e/ou recursos que directa ou indirectamente são controlados pela contraparte. Estes relacionamentos são estabelecidos ao nível das organizações e não dependem de um indivíduo específico (Agndal e Chetty, 2007). O IMP Group tem feito inúmeros estudos nesta área, focalizando, sobretudo, a sua análise na visão do mercado como uma rede (market as a network), desenvolvendo a abordagem das redes industriais.
Segundo Richardson (1972), as empresas estão interligadas por uma rede de cooperação e afiliação. O que verdadeiramente distingue a análise através das redes dos outros tipos de análise é o reconhecimento da existência de interdependência (Easton e Hakansson, 1996). Nesta abordagem, os actores não agem e reagem, os actores interagem (Ford et al., 2002). O que cada um vai fazer depende do que o outro faz, que, por sua vez, é reflexo do que um outro tenha feito anteriormente, podendo, aqui, criar-se o efeito dominó (Hertz, 1993). Uma rede é, pois, um conjunto de relações de troca, interligadas (Cook e Emerson, 1978).
As empresas na rede industrial estão ligadas umas às outras por relações de longo prazo. “A extensão do conhecimento sobre os parceiros requerido em termos de idoneidade, recursos, organização e possibilidade de desenvolvimento, bem como o grande número de indivíduos que interagem, é um esforço que consome tempo”, logo a construção por parte do agente focal da rede demora tempo. Por tudo isto, as trocas normalmente, processam-se entre relacionamentos já existentes, o que leva a que se considere que estes relacionamentos são estáveis (Scholl, 2006). Todavia, eles estão permanentemente em mudança (Johanson e Mattsson, 1988). As empresas tentam manter, desenvolver ou alterar os relacionamentos de acordo com os seus objectivos.
Assim, entrar em novos mercados, por exemplo, significa construir novas relações e acabar com outras. Os relacionamentos têm um passado e um futuro, o que leva a que a rede seja uma entidade viva, estável e em permanente mudança (Wilson e Mummalaneni, 1990; Hakansson e Snehota, 1995; Turnbull et al., 1996). Os relacionamentos têm, também, um carácter particular e universal (Roseira, 2006). As atitudes e comportamentos do conjunto e de cada uma das empresas envolvidas em qualquer relacionamento são influenciados por toda a rede em geral e por cada uma das empresas da rede em particular. Por sua vez, o comportamento de cada empresa vai também influenciar toda a rede.
Figura 3. 2 - A Empresa Focal inserida numa rede internacionalizada
A Figura 3.2 representa uma rede focal imaginária de uma empresa focal imaginária. As redes não têm limites, pois cada empresa à qual a focal está ligada relaciona-se, por sua vez, com outras empresas que estão interrelacionadas com outras. “Uma vez que não existem critérios objectivos para decidir que relacionamentos de troca incluir ou excluir, os limites de uma rede específica são necessariamente nebulosos” (Johanson e Mattsson, 1992, p. 210). Assim, esses limites “são construídos de acordo com a percepção da relevância da empresa focal em relação a cada actor”
Empresa Focal
Empresas Nacionais Empresas Estrangeiras
(Brito e Roseira, 2003, p. 13). Desta forma, para a construção da rede focal, a inclusão ou não de determinadas ligações depende dos objectivos de análise.
Uma rede de negócios global pode ser dividida de várias formas. Uma rede horizontal consiste nos relacionamentos que a empresa tem com a concorrência, enquanto uma rede vertical é formada pelos fornecedores, clientes e distribuidores (Chetty e Wilson, 2003). Quando a divisão é feita em termos geográficos, pode falar-se, por exemplo, em redes nacional e internacional, havendo ainda diferentes redes nacionais. Também podemos falar em redes industriais de acordo com o produto, englobando todas as actividades ligadas àquele produto específico. Se se falar em “ramo industrial”, inclui-se, também, produtos complementares e similares. Embora a rede de negócios seja a mesma, o posicionamento da empresa nas diversas sub-redes pode ser muito diferente de umas para as outras.
“Assim, para se estabelecer num novo mercado, visto como uma rede, a empresa terá que construir novas relações, que serão novas quer para a empresa quer para o parceiro com que se relaciona” (Johanson e Mattsson, 1988, p. 292). Para conseguir estas relações é necessário tempo e esforço. Este processo limita a empresa nas suas possibilidades de mudar de parceiros e condiciona o desenvolvimento de uma nova empresa, que terá que arranjar essas ligações. O facto de ser cumulativo torna o posicionamento da empresa na rede ainda muito mais importante. De acordo com Johansson e Mattsson (1992), o posicionamento3 na rede descreve como o actor individual da rede está relacionado com cada um dos outros actores, ou seja, é a caracterização do estado corrente dos seus relacionamentos (Elo, 2005). Este posicionamento depende das suas acções e interacções dentro da rede, bem como das dos outros membros, caracterizando, pois, a relação que a empresa tem com os outros, limitando as possibilidades de desenvolvimento da mesma (veja-se, Mattsson, 1985, referido em Johanson e Mattsson, 1988). O posicionamento na rede determina o posicionamento estratégico e os recursos a que a empresa terá acesso, sendo dependente do investimento que a empresa tenha feito nessa área, já que é o resultado cumulativo dos seus investimentos e dos investimentos dos efectuados pelos outros actores da rede.
3 Para um aprofundamento do conceito de posicionamento veja Henders (1992) que levou a cabo uma extensa discussão sobre o conceito na qual debateu o impacto dos processos na rede.
São a natureza e os padrões dos relacionamentos da empresa que determinam o seu posicionamento, sendo este medido em termos de poder (capacidade para aceder e controlar recursos na rede) e do seu papel. “Mesmo que a empresa não procure mudar o seu posicionamento e que os seus relacionamentos directos não se alterem, a sua posição geral é afectada pelas mudanças que ocorrem noutros locais da rede, nomeadamente nos relacionamentos dos seus parceiros directos” (Roseira, 2006, p. 68). Turnbull et al. (1996) categorizam os elementos de posicionamento na rede da seguinte forma:
1. Acesso aos recursos dos outros membros da rede (recursos financeiros, transformação/transferência de capacidades, conhecimento);
2. Reputação que é função da experiência dos outros membros da rede e
3. Expectativas que podem facilitar ou restringir a liberdade de acção da empresa.
De acordo com a teoria das redes, o posicionamento reflecte o presente e o futuro da empresa (Elo, 2005), sendo, pois, muito subjectivo, pois reflecte as conjecturas das empresas, que depois serão testadas através das suas acções e das interacções dos parceiros. Como potencia ou constrange as possibilidades de acção (Snehota, 2004), mostra-se absolutamente decisivo para a forma como as actividades e recursos dos outros se reflectem na empresa. À medida que esta interage na rede, as fronteiras da rede e o seu posicionamento vão se alterando, levando a que continuamente reveja a sua estratégia.
Dentro desta perspectiva, uma empresa que faça parte de determinada rede tem a opção de a usar para fortalecer e desenvolver as relações existentes, para procurar novos parceiros ou, até, para dissolver relações existentes (Tornroos, 2004). Ao longo de vários estudos tem sido demonstrado que as relações podem ser não só uma fonte de
know-how técnico valiosa, como também um importante factor no desenvolvimento das
capacidades da empresa. Podem, ainda, ser importantes na criação de uma posição de mercado ou alavancar a aproximação a novos clientes (Hakansson e Snehota, 1989). As relações são, pois, um dos activos mais importantes de uma empresa resultando do
seja, é uma combinação de conflito e cooperação. As empresas, ao interagirem, adaptam-se umas às outras, seja em termos de produto, seja em termos de produção. Hállen et al. (1991) defendem que as empresas aprendem com esta necessidade de adaptação. Repare-se que este é um processo mútuo e iterativo que faz com que no final a empresa seja o resultado dos seus recursos e actividades, interligados com os recursos e actividades das empresas com que interage (Kronen, 1995). Para Madhok (1997), a empresa ao ganhar experiência a colaborar com um parceiro desenvolve capacidades que a ajudarão, no futuro, a colaborar com outros. A grande tarefa que o gestor enfrenta será a de conseguir aquilo que a empresa quer de cada relação, ao longo do tempo (Ford
et al., 2002).